剪藏-企业-比亚迪：比亚迪发展历程与关键决策

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比亚迪发展历程与关键决策

创始人王传福的背景与早期经历

家庭背景：王传福出身贫寒，父亲早逝，母亲随后离世，兄弟姐妹八人，家庭经济困难。
教育经历：考入中南矿冶学院，攻读物理化学专业，后保研至北京有色金属研究院，系统学习电池技术。
创业前经历：在国企比格电池公司担任总经理，但因体制内限制，无法推动大规模量产。

比亚迪的创立与早期发展

创业契机：1995年，王传福注册成立深圳比亚迪实验有限公司，主要生产镍电池。
初期挑战：日本企业垄断镍电池市场，国内企业缺乏核心技术。
关键决策：王传福决定自主生产电池，通过人工与设备结合的方式降低成本，成功打入市场。

比亚迪的电池业务突破

大客户战略：比亚迪瞄准全球前五大客户，成功与摩托罗拉、诺基亚等巨头合作。
技术创新：通过逆向研发和自主创新，比亚迪在电池领域逐渐超越日本企业，成为全球电池行业的龙头。

比亚迪进军汽车行业

转型决策：2003年，比亚迪收购秦川汽车，正式进入汽车行业。
早期失败：首款车型316因设计问题失败，王传福果断放弃，转而研发F3。
F3的成功：通过逆向研发和全产业链整合，F3成为比亚迪首款爆款车型，奠定了比亚迪在汽车行业的基础。

比亚迪的新能源汽车战略

新能源布局：王传福早期就预见到新能源汽车的未来，比亚迪从燃油车过渡到新能源汽车。
技术突破：比亚迪在电池、电机、电控等核心技术领域持续投入，推出刀片电池、DM-i混动技术等。
市场表现：比亚迪新能源汽车销量逐年攀升，2023年销量突破300万辆，成为全球新能源汽车领域的领军企业。

比亚迪的垂直整合与全产业链布局

垂直整合：比亚迪通过自研自产零部件，降低成本并提升效率。
全产业链布局：比亚迪在电池、电机、电控等核心领域实现全产业链布局，形成强大的成本优势。

比亚迪的品牌升级与高端化

品牌升级：比亚迪通过推出王朝系列、海洋系列等车型，逐步摆脱低端形象，进军中高端市场。
高端品牌：比亚迪推出腾势、方程豹、仰望等高端品牌，成功进入百万级市场。

比亚迪的国际化与未来展望

国际化布局：比亚迪在泰国等国家建厂，积极拓展海外市场，2023年出口量超过41.7万辆。
智能驾驶：比亚迪计划在10万元级别车型中标配智能驾驶功能，进一步提升市场竞争力。

比亚迪成功的外部因素

政策支持：国家对新能源汽车的政策支持为比亚迪的发展提供了重要助力。
人才资源：中国庞大的工程师团队为比亚迪的技术创新提供了坚实的人才基础。
市场需求：中国消费者对新能源汽车的接受度逐渐提高，推动了比亚迪的市场扩张。

总结

技术驱动：比亚迪的成功离不开对技术的持续投入和创新。
全产业链优势：通过垂直整合和全产业链布局，比亚迪形成了强大的成本和技术优势。
品牌升级：比亚迪通过不断推出高端品牌和车型，成功实现了品牌升级，成为全球新能源汽车领域的领军企业。

全文剪藏

比亚迪已生产超过一千万辆新能源汽车。在全球销量方面，比亚迪已成为全球第四大车企，超越了本田、日产等传统燃油车品牌。然而，就在五年前的2019年，比亚迪曾濒临倒闭。那么，比亚迪是如何渡过难关，成为新能源汽车领域的霸主呢？从曾经的廉价低端车代表，到如今突破百万级价位，比亚迪的崛起历程堪称传奇。创始人王传福在这一过程中，究竟做出了哪些关键决策？新能源的崛起对我们每个普通人又有什么重要意义？比亚迪对汽车行业又产生了怎样的影响？

本期视频分为六个部分，我将总结比亚迪创业30年的时间线，并结合唯一官方授权图书《工程师之魂》中的精彩内容，完整讲述中国车企跌宕起伏的创业故事，并通过比亚迪深入理解当今中国正在轰轰烈烈进行的新能源革命。本期视频历时两个月制作，时长60分钟，若一时无法看完，建议先点赞收藏，方便后续观看。如果你计划进入车企或已在车企工作，都可以收藏这期视频。这是我们频道新系列的开篇，将以最详细的方式，不放过任何一个细节，完整解读中国车企的创业历程，先讲述发展故事，再进行商业分析，每集内容背后都有数十万字资料支撑，并以纪录片标准制作。

徽商曾是中国古代三大商帮之一，而如今新一代徽商占据了中国汽车行业的半壁江山。四位车圈大佬均出身于此，他们分别是比亚迪的王传福、曾毓群、未来李斌，以及华为的余承东。他们都是白手起家，从一无所有到功成名就，成为贫寒子弟逆袭的典范。贫穷可以磨练人的意志，让人意识到必须通过双手摆脱贫困。王传福的父亲在他13岁时因肝癌去世，三年后母亲也离世。王传福家中有八个兄弟姐妹，原本他打算考中专，尽早工作补贴家用，但哥哥王传芳劝他继续读书，认为这是唯一的出路。哥哥姐姐们约定，无论日子多艰难，都要供王传福读书。最艰难时，王传福的大姐甚至徒步几十里路，挨家挨户借钱。好在王传福也争气，成绩一直名列前茅，后来进入长沙的中南矿冶学院攻读物理化学专业。王传福天生是理工科的好苗子，高中时就拆装堂兄送给他的收音机，只为探究其中的奥秘，与爱迪生小时候颇为相似。大学时期，王传福并非书呆子，大一就担任学生干部，曾任系团总书记，同学评价他兴趣广泛、阳光自信，不像其他农村孩子那样胆小。大学期间，王传福结识了后来他人生中非常重要的创业伙伴王念强和杨龙忠。王念强后来担任比亚迪电子事业群总经理，杨龙忠曾任公司副总裁，现已辞职离开比亚迪。

王传福的大学经历主要是进行各种实验，他非常享受这个过程。毕业后，他保研到北京有色金属研究院，系统学习电池技术，通过课题研究提升电池效率并突破容量瓶颈。由于在研究中的突出贡献，年仅26岁的王传福被提升为总院最年轻的处级干部。这些经历塑造了他最重要的两个工程师特质：一是独立自主，王传福的高考志愿自己决定，大学遇到的难题自己解决。后来创业时，买不到的零件自己制造，学不来的技术自己钻研，在不断的独立解决问题和成长中，最终铸就了他和比亚迪的命运。第二个特质是喜欢钻研事务发展的客观规律，并经受数据分析和科学验证，这是长期学术训练中才能锻炼的品质。

此外，儿时的艰苦历练还赋予了他宝贵的心力，即精神历练和意志力。经历越多，越意识到真正决定一个人能走多远的，不是智商和情商，而是心力，是面对困难被打倒后仍有勇气爬起来的品质。2017到2019年，比亚迪的净利润连续三年下滑，2019年公司净利润只有16亿，如果熬不过去，比亚迪将面临出局。但王传福咬牙投入84亿研发，最终坚持到刀片电池和第四代电脉混动技术问世，实现逆袭。如果没有儿时吃苦助就的坚韧品质，比亚迪或许很难熬过难关。

王传福的创业始于1995年，正式注册成立深圳比亚迪实验有限公司，主要业务是生产销售镍电池。1992年邓小平发表南方谈话，号召各行各业改革、开放，大胆实践。人们不再纠结于信资还是信社的思想路线问题，而是明确要发展经济，动手实践。市场随之躁动，尤其是深圳，遍地都是机会，经常有人拿着黑色塑料袋去银行装钱。王传福看到市场机会，当时流行的大手机价格高达三四万，其中的镍电池能卖到数百块，人们还会多买一两块备用。王传福认为这是暴利，商家含泪血赚几百块。

当时镍电池市场被日本企业垄断，主要供应商是三洋和松下，国内虽然也有一些镍电池公司，但缺乏核心技术，最重要的电信部件还是外购，干的依旧是组装厂的活。王传福当时在一家名为比格的国企电池公司担任总经理，比格实验室已经做出了镍电池，王传福希望大规模量产，但体制内推不动。他发现自己对公司的发展战略没有话语权，只能做执行工作。1994年，王传福了解到日本出于环保考虑将停止生产传统镍电池。

王传福得知这一消息后喜出望外，这意味着市场将出现巨大的空白。他萌生了创业的想法，但身边的人都表示反对。哥哥姐姐接连打电话劝阻，认为他过于冲动，且已有稳定的工作，何必冒险？然而，王传福并未动摇，他找到了表哥吕向阳，希望获得第一笔启动资金。

吕向阳比王传福年长四岁，同样是从体制内下海创业，并早早建立了自己的商业帝国。两人自幼关系密切，性格相似，彼此了解。当吕向阳得知王传福要创业时，他毫不犹豫地筹集了250万元支持王传福。要知道，这是90年代的250万元，价值非凡。吕向阳表示，只要王传福需要，他愿意倾其所有。这并非什么CP故事，而是英雄之间的惺惺相惜。

有人质疑王传福并非白手起家，毕竟他有一位能在90年代拿出250万元投资的表哥。然而，即便没有吕向阳的支持，年轻上进的王传福也必然会遇到其他贵人。他之所以能从底层崛起，靠的并非某个贵人，而是他自身的努力与坚持。如今，吕向阳仍持有比亚迪8.22%的股份，是集团第二大股东。这笔投资在股价高点时翻了5万倍，堪称史上最强投资之一。

比亚迪成立之初，公司仅有十几人，厂房破旧，但王传福坚定地告诉吕向阳和另一位来访的朋友夏佐全，未来比亚迪必将在电池领域做到世界第一。三人畅想未来，连续两天聊到凌晨两三点。夏佐全随后也入股了比亚迪，他对王传福的第一印象是：王传福身上的激情、抱负、坚定与自信，是大部分创业者难以企及的。

创业初期，比亚迪曾考虑从日本引进成熟的镍电池自动化生产线，但一条生产线价格高达上千万元，且购买需经过审核，日本人并无诚意出售。王传福灵机一动，决定将自动化流水线拆分为不同工序，看看哪些环节可由人工完成，哪些必须依赖机械设备。

为了控制变量，人工操作部分会使用夹具来固定位置，以帮助更精准地进行卷绕、点焊和贴片，尽可能接近机器的水平。在机器部分，比亚迪的工程师们经常进行头脑风暴，讨论是否可以将其他行业的设备应用于电池生产线。例如，他们尝试将面包店的搅拌机用于搅拌锂电池原材料，但发现原材料在搅拌过程中会升温，影响品质。于是，工程师们增加了水冷装置进行降温，结果效果显著。通过这种方式，许多新设备应运而生，锂电池生产中的问题也陆续得到解决。

我猜想，王总肯定亲自参与了许多电池流水线的工作。公司的发展离不开一号位的领导，外行不可能领导内行，王传福一定在一线做了大量重复琐碎的工作，才能对细节进行优化，并形成固定高效的SOP流程。最终，比亚迪仅用100万元就建成了一条日产4000只的镍电池生产线，投入成本不及日本企业的十分之一，但质量却很好。后来，比亚迪进军锂电池领域，也采用了类似的策略。由于日本企业不愿出售设备，比亚迪自己搭建了全球第一条手工锂电池生产线，依靠人海战术，将高科技公司硬生生变成了劳动密集型企业，成本却更低。

比亚迪在电池业务初期就制定了大客户战略，立志拿下全球前五大客户。与小客户不同，大客户对品质和信誉要求极高，无法容忍供应链产品有瑕疵。当时，手机行业的巨头是摩托罗拉。2000年3月，摩托罗拉采购经理王博来到比亚迪调研，认为比亚迪的技术与日本企业还有很大差距，至少需要五年时间才能成为摩托罗拉的供应商。然而，同年7月，摩托罗拉再次派人前往比亚迪，因为比亚迪的报价极具吸引力。同样规格的产品，日本企业的报价是6美元，而比亚迪仅为2美元。摩托罗拉急需新的供应商来制衡日本企业，因此决定将王博留在比亚迪，并快速帮助比亚迪成为摩托罗拉的供应商。

王博无疑是比亚迪发展的重要贵人，他与驻厂团队手把手帮助比亚迪建立了品质体系管理和产品测试体系，使比亚迪从草根企业成长为现代化企业。或许是被比亚迪的工程师文化所感召，或许单纯看好比亚迪的发展，2001年，王博正式加入比亚迪，并迅速升职，2002年升任比亚迪电子营销部总经理，2019年接任比亚迪供应链管理公司总经理。

起初，比亚迪的许多流程都依赖人工完成，遇到问题时，负责人会写报告表示将加强员工训练。然而，摩托罗拉驻厂团队告诉比亚迪，人永远是变量，真正要系统提升产品质量，最终必须依靠改进工艺、配方和设备来实现。不过，比亚迪始终坚持一个独到理念：设备并不是越高级越好，完全实现无人化和黑灯工厂反而会导致成本异常高，而且砍掉就业岗位也不利于民生贡献。比亚迪认为，制造业的精髓在于成本、品质和效率之间的最佳平衡，不能片面追求机械对人的替代。

2009年，经过仅两个月的训练和改造，比亚迪通过了摩托罗拉的所有认证。某种意义上，王博仅用两个月时间帮助比亚迪的质量管理水平提升了五年。2001年初，比亚迪开始为摩托罗拉供货，并在第二年获得了摩托罗拉颁发的最佳供应商奖。这个奖项并非虚名，意味着摩托罗拉完全认可了比亚迪的质量。其他手机厂商看到摩托罗拉使用了如此便宜的供应商且质量过关，也纷纷跟进。于是，比亚迪迅速崛起，爱立信和诺基亚都向比亚迪下了订单。

起初，诺基亚的人参观比亚迪工厂后表示怀疑，认为这里的电池加料竟然是用勺子舀出来直接拉浆，做卷竟然是女工踩着缝纫机一样的机器完成，这看起来太草台班子了，怎么可能生产出有品质的产品？然而，日本电池的循环寿命是300次，而比亚迪的电池达到了1000次。他们随机抽取了20只电池样品，担心被人掉包，一直抱在怀里，回去检测后发现循环寿命依然是1000次，这才认可了比亚迪并展开合作。随着合作的深入，比亚迪又争取到了诺基亚手机外壳的供应商资格。今天，华为和小米手机的外壳实体也是比亚迪制造的。除了汽车业务，比亚迪也是全球第二大手机代工厂，仅次于富士康。

江山代有才人出，各领风骚数百年。比亚迪的崛起让日本电池厂彻底慌了，被迫打起了价格战，从原本的65元降至40元，但这个价格依然是比亚迪的一倍，再降就要亏本了。不久，三洋、松下、东芝、索尼等企业被迫出局，比亚迪成为了该领域的绝对龙头老大。从电池切入，比亚迪开始提供一站式手机零部件供应服务，并建立起成本优势。2003年，比亚迪电子制造业务的收入为1亿元。

67亿，仅占总营收的5%，而2006年，这一数值攀升至51.34亿，占总营收的40%。此时，比亚迪已经取得了显著的成功，王传福也几乎实现了财务自由。然而，这一成绩与比亚迪今天的成就相比，或许连1%都不到。王传福或许自己都未曾预料到，当初开辟第二曲线进入汽车行业，竟能让他征服如此伟岸的高峰。

2002年7月，比亚迪在港股上市。在电池行业取得领先地位后，王传福开始思考更遥远的未来。消费类电池只是一个百亿产业，规模有限，很快便会遇到发展瓶颈。因此，比亚迪需要进入一个更大的产业领域。当时，进军房地产是一个不错的选择，市场机会众多，但王传福认为自己是个技术型人才，房地产本质上是金融行业，并不适合自己。

当时，王传福选中了两个方向：芯片和汽车。比亚迪差点就进入了芯片制造行业。王传福认为芯片是手机中极为重要的零部件，技术门槛高，价值大，且国内尚无其他公司能够涉足。2001年9月11日，王传福飞往西班牙马德里，准备收购一家芯片厂，然而发生了911事件，一时间人心惶惶，收购计划被迫中断。2002年，王传福准备收购一家半导体公司，但美国突然出台新政策，终止了收购。在命运的指引下，王传福最终踏入了汽车行业。

回过头看，我们相信王传福如果进入芯片行业，也能取得巨大成功，但最适合他的还是汽车行业，能够与比亚迪在电池领域的积累相结合。2003年末，王传福约见了后来比亚迪的首席科学家连玉波，并说过类似这样一段话：前期比亚迪将两条腿走路，也会通过燃油车过渡，但最终比亚迪将专注于新能源汽车。未来经济发展对石油的需求量将越来越大，美国攻打伊拉克也是为了控制石油，而我国严重依赖海外石油进口，因此中国一定会大力推动新能源汽车发展，取代传统燃油车。届时，海外汽车巨头百年积累的内燃机技术优势将荡然无存，而比亚迪越早进入电动车领域，就能形成技术护城河，最终在2025年成为世界第一大车企。

这段话在今天看来颇为合理，但在20年前却显得格外大胆和前瞻。实际上，电动汽车的发展比内燃机还要早，但一直受限于电池技术瓶颈和量产难题，无法走向民用。美国通用都放弃了电动汽车，你凭什么成功？

王传福回应，通用放弃是因为他们未能预见锂电池技术的迅猛发展。通用的铅酸电池汽车一次充电续航仅80公里，而日本丰田的镍氢电池汽车一次充电续航可达160公里。在锂电池技术的驱动下，比亚迪的单次充电续航能力超过250公里，基本满足城市通勤需求。

王传福还参观了美国和日本的汽车工厂，发现一辆汽车由一万多个零部件组成，即一万多个模具。同样的产品，外国工程师与中国工程师的制造成本存在显著差异。生产一吨模具，日本需要8万元，而中国仅需2万元，意味着中国模具制造具有400%的成本优势。

王传福分析，比亚迪在电动车领域仅凭30%的成本优势就战胜了索尼三洋，而在汽车领域，比亚迪拥有400%的成本优势，未来汽车行业必将因中国车企的崛起而重新洗牌。明确了这一点后，比亚迪立即收购了北京吉驰汽车模具公司，并以2.695亿元投资款收购了秦川汽车的大头股份，以获得造车资质。当时，王传福甚至还未学会开车。

王传福进军汽车行业的想法最初在公司内部也遭到质疑，但大家都知道他并非冲动决策之人，而是极度理性和务实。王传福向公司高层表示，汽车行业看似复杂、投入巨大、研发困难，但这些不过是既得利益者为了阻止新进入者而制造的烟雾弹。他们越是强调行业的难度，越证明这个行业充满机遇。当初日本厂商也对电池技术进行封锁，但我们轻松突破了技术壁垒，甚至做得比他们更好。真正的机会往往伪装成陷阱，而真正的陷阱也会伪装成机会。

公司的两大核心投资人，宇向阳和夏佐全，从一开始就对王传福深信不疑。他们相信王传福的造车决策是经过深思熟虑的。夏佐全表示，电池产业规模太小，他需要转向一个规模更大、技术含量更高的产业，因此非常理解并支持这一转型。在公司内部，王传福迅速统一了意见。

然而，比亚迪对外发布收购公告后，王传福的电话被基金经理打爆，有人甚至威胁，只要比亚迪坚持收购，他们将抛售股票，直到抛售殆尽。第二天香港股市开盘，比亚迪的股价从18港元一路急跌至14港元。

45港元，比亚迪在上市首日市值蒸发了5.3亿港元，次日更是蒸发了27亿港元。在外界看来，比亚迪进军汽车行业，尤其是电动车领域，简直是天方夜谭。一家在电池产业取得如此成功的企业，为何要冒险涉足一个全球范围内尚未被验证的领域？面对巨大的压力，王传福不仅没有退缩，反而坚定地表示：“我下辈子就干汽车了。”

此后，王传福开始恶补汽车知识，购买了市场上所有与汽车相关的书籍，并积极招揽汽车人才。比亚迪将人才建设作为重点，引入了六西格玛管理和QS9000系列管理体系，全力改造秦川汽车。比亚迪电子的许多团队也转型为汽车电子团队，从头开始学习汽车知识。为此，王传福甚至购买了一辆奔驰车，供团队拆解学习。起初，大家都不敢动手，王传福便用钥匙在车身上划了几刀，鼓励大家大胆拆解。通过这种拆解与组装的过程，团队逐渐掌握了汽车技术。王传福认为，即便一辆车售价高达百万，但团队在拆解过程中学到的技术，足以让这笔投资物有所值。

比亚迪接手秦川汽车后，夜以继日地推进第一个项目316，但最终以失败告终。比亚迪邀请了7家经销商前来参观，其中6家在调查问卷上打满了叉，有的经销商甚至直言：“这款车实在太丑了。”宇波评价这款车只是在秦川老车型弗莱尔的基础上进行了比例调整，各方面都不够正规。而弗莱尔本身底子较差，再怎么改也难以提升。归根结底，比亚迪初次造车缺乏经验，对汽车行业的许多规则尚未掌握。起初在造型评审时并未发现问题，等到汽车造出来才发现外观不佳。王传福几夜未眠，反思懊悔后决定放弃这款车的上市计划，将2亿研发成本视为学费。如果强行上市，可能导致经销商库存积压，损失可能高达3亿，加上对品牌的伤害，总损失可能达到4亿。于是，比亚迪迅速策划下一款新车，并计划在一年内完成研发。尽管现有车企能够实现这种速度，但比亚迪此时缺乏完整的供应链，这在汽车历史上几乎是不可能完成的任务。然而，王传福坚定地表示：“我们干的就是不可能。”于是，神车F3应运而生。

F3的研发过程，比亚迪购买了两辆花冠，拆解后再进行组装学习。汽车行业已有百年历史，大部分技术专利已过时，而少数无法绕开的专利，比亚迪则通过改进来规避。这种方式在行业内被称为逆向研发，即将现成的车辆拆解，研究其零部件制造工艺，再进行模仿。相比从零开始，这种方式至少能节省三分之一的成本。早期日韩汽车工业起步时，也是通过购买欧美车辆进行学习，逐渐形成自己的技术壁垒。国内许多车企在发展初期，也贯彻了鲁迅先生的“拿来主义”精神，以日系车为研究对象。舒福哥当年造车时，多次从香港购买奔驰进行研究，最终仿造出了吉利一号。比亚迪最终推出的F3，融合了花冠的前脸、飞度的尾部、微调的腰线，全车氛围标准、舒适、尊贵、旗舰四款车型，价格区间从7万元起。

比亚迪F3的售价在3.8万至9.98万元之间，高端车型还配备了真皮座椅和倒车雷达，在当时广受好评。毕竟，价格优势是硬道理。购买一辆丰田花冠需要花费六位数，而外观和内饰几乎一模一样的比亚迪F3，仅需六万元即可拥有，因此深受许多地区出租车司机的喜爱。当时甚至有传闻称，只需花费几百元，便可将比亚迪的车标更换为丰田标志。极高的性价比使得这款车自上市以来便受到疯狂追捧。

在开发F3的过程中，比亚迪已经开始实施全产业链和垂直整合战略。不可否认，王传福接手比亚迪时，虽然制定了全产业链规划，但并未立即全面实施。如果一开始就全面自产，风险将异常巨大。如果比亚迪一年只能销售几万辆车，产业规模无法提升，成本无法降低，最终必然亏损严重。比亚迪在开发F3时，曾考虑寻找外部供应商进行配套，但只有几家非主流供应商愿意合作。而由于之前的316项目失利，原有的合作伙伴要么不愿继续合作，要么直接开出了天价。即使找到供应商，如果生产的零部件不符合要求，也将耗费大量时间和资金，最终将比亚迪逼入绝境。外援无望，唯有自求。

某一天，王传福在生产基地的一片场地上，摆满了从车上拆下的各种零部件，包括车架、空调、仪表等。比亚迪零部件制作组的组长们空手入场，每人抱走一个零件，负责生产该零件。空银链问题就这样被分担出去，并最终发展成了今天的汽车产业群体系。在所有人的齐心协力下，F3从立项到车型下线，仅用了12个月时间，而传统车型的开发至少需要3年。可以说，F3的诞生本身就是一个奇迹。

2007年，F3的月销量接连突破10万辆，短短3个月内累计销量突破10万辆，成为国内最快突破10万辆的自主品牌车型。这一傲人成绩让比亚迪尝到了甜头，逆向研发这条路算是走通了。短短几年内，比亚迪F0、G3、L3、F6等车型纷纷上市，推陈出新的速度令人瞠目结舌。这一阶段比亚迪发展顺利，并在2008年被大洋彼岸的巴菲特相中，成为继中国石油后，巴菲特投资的第二家中国车企。比亚迪这家公司还是巴菲特的老搭档查理·芒格强烈推荐的。芒格告诉巴菲特，如果不投资比亚迪，将错过下一个亨利·福特、下一个爱迪生、下一个比尔·盖茨。芒格的美言打动了巴菲特，他决定入股5亿美元，买下比亚迪20%的股份。但没想到王传福以投资规模太大、不想稀释管理团队股权为由，拒绝了巴菲特。原本巴菲特对科技汽车行业并不感兴趣，比亚迪完全是芒格极力推荐的。然而，在吃了比亚迪的闭门羹后，巴菲特却发自真心想要投资比亚迪，这说明王传福是一个不愿意卖公司、真心在干事业的人。最终，双方达成协议，巴菲特买下了比亚迪10%的股权。在巴菲特投资比亚迪的消息传出后，比亚迪的股价在短短4个交易日内上涨了60%。

2009年，年仅40岁出头的王传福成为中国首富。2009年6月5日，比亚迪召开了2008年股东大会。我认为，此时的王传福已经窥探到今天的新能源发展格局。会议上，比亚迪制定了三大战略规划，除了汽车和手机电池外，还将在储能和太阳能电站上投入，即发展太阳能、储能、电动汽车，从能源获取、存储、应用三大环节入手，摆脱对化石能源的依赖，让世界更环保。这便是比亚迪的绿色梦想。在汽车技术层面，王传福已经坚定要在三电技术上加大投入，并确立了电池要走磷酸铁锂路线。磷酸铁锂相比三元锂路线有几个优势：一是热稳定性更高，更加安全；二是作为原材料的铁和锂在供应链上更有保障，国内资源丰富，成本低。但缺点是能量密度和续航里程相对较差。在比亚迪多年的摸索下，E1车型应运而生。

0平台问世，这是专为电动汽车研发的平台架构。该平台打造的首款比亚迪E6于2011年上市。王传福认为，不应等待机会，而应创造机会。在研发纯电动汽车的同时，他也在思考什么样的产品更容易被市场接受。电动车作为新生事物，充电桩等配套建设不会迅速普及，因此从燃油车到纯电动汽车的过渡需要中间路线，即插电混动汽车。插电混动汽车既能作为电动车使用，又无需频繁充电，具有更高的灵活性。王传福当时认为，插电混动才是大部分中国家庭的第一辆新能源汽车，因此他决定进军插混市场，并默默等待电动汽车的爆发。2007年，比亚迪将其插电混动技术正式命名为DM，并于2008年推出了首款搭载DM1的车型。

比亚迪的插混汽车F3DM，在纯电模式下可行驶100公里，满油满电续航可达500公里。尽管F3DM直到2010年底仅售出417辆，其14.98万元的价格相比6万元的F3确实令人难以接受。然而，DM-i 3.0无疑是比亚迪新能源发展历程中的一座里程碑，也为中国新能源汽车的崛起播下了种子。

同年，特斯拉发布了其首款电动汽车Roadster，此时王传福与马斯克尚未在舞台上相遇，但历史的伏笔早已埋下。有一种观点认为，如果没有特斯拉在2014年公开专利，中国新能源领域可能不会迎来今天的百花齐放。确实，如果没有马斯克的这一举动，比亚迪或许在2006年就无法发布纯电动汽车。

2009年，比亚迪的汽车业务收入已超过IT和电池业务之和，占公司总收入的53%，比亚迪已然成为一家以汽车为主业的IT公司。此时，王传福意气风发，比亚迪将2010年的销售目标定为80万辆，相比2009年直接翻了一倍。比亚迪高管夏治冰向王传福汇报称，无需等到2015年，2010年比亚迪便可成为中国第一，届时将前往美国汽车之都底特律举行庆功会。

2010年，奔驰与比亚迪展开了平等的技术合作，双方各占股50%，共同成立高端新能源品牌腾势。比亚迪希望通过与奔驰的合作学习如何打造高端品牌，而奔驰则希望借鉴比亚迪的成本管理和新能源技术。这是中国车企首次打破“以市场换技术”的模式，实现了平等合作。然而，这一品牌在前期并未取得成功，直到腾势第九代车型上市，才使其焕发新生。这些都是后话，但此时谁也没有料到，王传福即将迎来创业的至暗时刻。

前文提到，比亚迪在2010年制定了极高的销量目标，然而纵观2011年至2024年的中国汽车销量图，2009年是增速的最高点，达到45.5%，2010年增速仍为32.4%，但2011年却急转直下，仅有2.5%，此后增速一直未超过15%。这意味着比亚迪在2009-2010年的扩张正好赶上了整个行业的繁荣期，但顺境中往往隐藏着危机。

为了扩张销量，比亚迪将原本单一的销售网络分为A1、A2、A3、A4四张，分别销售不同车型。比亚迪一边不断吸纳新的经销商，一边为了确保经销商有车可卖，不断推出新车型。然而，原本计划每张网络销售4款车型，结果全部加起来仅有7款。为了加速新品上市，比亚迪采取了保留汽车底盘、发动机等核心部件，仅通过改变前脸、大灯等方式推出新车型的策略。这种做法导致产品同质化严重，消费者在核心配置相似的情况下，只会选择最便宜的车型。

结果，比亚迪内部渠道之间的价格战爆发，汽车的高库存成本迫使经销商即便亏本也要快速出货，否则可能引发资金链断裂，导致更大亏损。当时，一辆原价7万多元的比亚迪，5万元即可入手，价格的下滑也动摇了经销商的信心。为了争夺客户，比亚迪不同门店之间甚至发生了打架斗殴事件。2010年4月，四川一家公司宣布退出比亚迪经销商网络，掀起了退网风波。8月，在河南车展上，有经销商拉横幅控诉比亚迪欺诈，一时间比亚迪被推上风口浪尖，最终有300多家经销商退网，对比亚迪造成了巨大打击。然而，比亚迪的电子业务在2010年仍贡献了166亿元的利润。

2012年，比亚迪面临多重挑战。尽管公司收入达到5亿，但智能手机浪潮的兴起导致其最大客户诺基亚订单大幅减少，相关收入降至140.9亿。与此同时，美国对中国光伏产业发起反倾销和反补贴调查，比亚迪的太阳能业务也受到冲击。同年，一辆跑车以180公里每小时的速度撞上比亚迪E6出租车，导致车辆起火，车内三人不幸身亡。事件发生后，比亚迪A股市值在首个交易日蒸发57亿，互联网上关于电动车质量差、电池爆炸的言论迅速发酵，比亚迪陷入舆论风波。

然而，正如古语所言：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨。”王传福痛定思痛，带领公司进入三年调整期。在渠道方面，比亚迪将原本四个经销商网络整合为两个，分为红网和蓝网。红网销售F3、F6、S6等车型，蓝网销售F0、G3、G6、M6等车型，确保每个网络都有足够的产品支撑。其中，S6车型在2011年售出6万辆，成为SUV市场的领军车型，为经销商带来了信心和盈利点。

针对出租车燃烧事件，深圳政府启动了专家组进行质量鉴定。结果显示，即便是燃油车遭遇如此极端的碰撞，也可能着火。事件中，比亚迪E6的电池并未发生爆炸，燃烧的原因是内饰材料被引燃。E6的96节电池中，只有24节参与了局部燃烧，电池基板依然保持整齐，没有爆裂迹象。

经此一劫，比亚迪不仅存活下来，还深刻认识到电池安全对公众的重要性。或许正是这一事件促使王传福深入研究，致力于开发即便经历针刺也不会自燃的电池。此后，比亚迪也积极向公众科普新能源汽车的安全性。然而，这一时期比亚迪仍面临质量问题的重大挑战。

比亚迪汽车的品控问题曾遭到大量消费者投诉，且售后服务表现不佳，这也是垂直整合模式的弊端。由于缺乏市场机制制衡，内部缺乏降低成本动力，零部件厂长有时为通过质量检测，会宴请相关同事，导致腐败问题滋生。王传福在2009年主持的会议中，99%的内容都围绕产能展开，忽视了质量问题。许多消费者对比亚迪低端廉价的印象，正是这一时期形成的。

改革刻不容缓，王传福采取了三大措施：

建立质量事故责任制，若问题被认定为质量事故，总经理可能被降职或免职；
精简工厂数量，若某零部件比亚迪不具备竞争优势，则砍掉并替换为外部供应商，虽然成本有所提升，但质量问题迅速改善；
为扭转消费者对比亚迪质量低的印象，比亚迪于2012年推出全系车型所有零部件享受4年或10万公里的超长质保服务，这是当时业内最高质保期限。

通过这些措施，比亚迪逐渐回归正轨。

接下来，我们重点梳理比亚迪零部件体系改革的变化，以帮助理解比亚迪今日成功的原因。零部件是汽车的重要组成部分，占整车产值的50%至70%。马斯克曾指出，制造业竞争的本质是制造能力的竞争，即工厂的竞争。在他看来，福特汽车当年的成功，最难的不是设计出Model T，而是发明福特流水线造车方式并建设工厂。

为进一步提升效率，比亚迪于2016年开启了新一轮更彻底的垂直整合体系改革。王传福要求所有事业部摸查外部供应商资源，并将外部产品与内部产品进行比对，关闭没有竞争力的工厂。由于涉及多方利益，改革进展缓慢，甚至导致王传福在一次会议上罕见地大发雷霆，当场关闭经营不善的工厂。

这一系列改革对比亚迪经营效率的影响显著。以比亚迪电子零部件研发生产部为例，2017年上半年该部门亏损2.46亿，但经过优化调整，砍掉重复开发和重复建设后，年底单月盈利800万，2018年底更是实现盈利1亿。除内部整合外，比亚迪还引入一流外部供应商，增强竞争氛围，倒逼各事业部改进。2019年底，比亚迪将核心零部件体系独立为5家全新公司，分别是弗迪电池、弗迪视觉等。

弗迪科技、弗迪动力和弗迪模具，王传福提出要打破大锅饭模式，认为在比亚迪内部赚钱并不算什么，真正的本事是去外部市场赚钱。他主张让每一个零部件公司都成为一个小比亚迪，提升竞争力。

在比亚迪内部，弗迪公司与外部供应商并无区别，大家同台竞争，竞标结果和市场份额完全取决于实力。独立出来的弗迪系公司拥有更大的自主权，自负盈亏。这些公司脱离母公司后，不再被动执行指令，而是根据市场需求灵活调整。

自此，比亚迪的零部件竞争力显著增强。如今，比亚迪的单款车型甚至可以做到不盈利甚至亏损，但通过规模效应和成本优势，依靠对外销售零部件实现商业闭环。例如，弗迪系电池被应用于小鹏M03和红旗天工08等车型，利润可观。

宁德时代凭借电池业务达到万亿市值，比亚迪的分拆策略与中国汽车行业的发展阶段密切相关。欧盟市场已进入成熟期，仅剩几家资金雄厚的头部企业，而国内涌现出众多年轻自主品牌，资金和技术相对薄弱，依赖外国供应链，这为比亚迪零部件公司独立盈利提供了前提。

回到主题，在比亚迪的踢股期，王传福逐渐意识到，即便是DM这种可油可电的混动产品，由于市场小众、成本居高不下以及消费者对技术的不信任，阻碍了新能源进入私家车市场。新能源的真正发展还有很长的路要走。幸运的是，此时国内启动了“十城千辆”工程，计划连续三年在十个有条件的大城市推广千辆级新能源汽车。王传福认为，既然2C市场难以突破，那就优先发展2B市场，聚焦城市交通和出租车领域。国家推动新能源从公共交通入手，阻力较小。公交车的路线固定，可以在主要路线提前铺设充电桩，为未来电动车的普及奠定基础设施。此外，公交车和出租车的高运客量能够潜移默化地普及电动车知识，逐步建立消费者对这项新技术的信任。比亚迪在新能源大巴领域取得了显著成功，2010年推出电动大巴K9，长沙政府随即订购了1000辆。王传福指出，一辆公交车的尾气排放相当于30辆私家车，一辆出租车的排放量相当于10辆私家车，而这些车辆全天候运行，电动化能够显著减少污染，推动绿色环保。然而，当时舆论环境中存在电动车辐射、不孕不育等谣言，比亚迪工作人员需要花费大量精力向出租车司机和公交公司进行科普，甚至有人展示自己的腿毛以证明电动车的安全性。比亚迪的K9大巴后来成功出口到全球43个国家的190多个城市，在某些国家的市场占有率甚至达到80%。

2014年，网约车市场爆发，滴滴出行用户从1000万激增至1亿。比亚迪迅速与滴滴合作，推动出租车电动化，这一策略成效显著。2023年，网约车市场的行动员汽车销量为74万辆，其中比亚迪占据19万辆，接近四分之一。尽管比亚迪在城市公交电动化市场表现出色，但私家车市场依然未见起色。当时汽车市场被合资品牌主导，南有丰田，北有大众，自主品牌中长城和长安表现突出。比亚迪的燃油车和混动车销量不佳，产品力也逊色于同行。比亚迪采取双线作战策略，资源分散，内部混动和电动车的优先级高于燃油车。2010年比亚迪销量突破50万辆，但到2020年仍徘徊在40至50万辆之间，而同期的吉利、长城和长安均已突破100万辆大关。吉利自2017年起连续蝉联自主品牌销量冠军，被誉为“自主一哥”。2008年比亚迪推出F3DM，但直到2018年的十年间，比亚迪在私家车新能源化方面并未看到大规模盈利的可能。这十年对比亚迪人来说或许非常难熬，但比亚迪始终坚持看好新能源前景，并不断成长壮大。2013年，比亚迪推出DM2。

比亚迪的1.0技术首次搭载在2014年末上市的比亚迪秦上。由于1.0版本的动力性能较弱，2.0和3.0版本的研发重点都放在了增强动力性能上。当时，比亚迪受到了很多质疑，人们嘲笑比亚迪秦是搭载了电动机的燃油车，竟然用来对标特斯拉，认为比亚迪发展新能源只是为了掩盖燃油车销量下滑的事实。还有人质疑电动车使用的电都是煤电，环保效果存疑。因此，李云飞发表了《我们有话说》一文，详细阐述了比亚迪的艰辛历程。强烈建议大家阅读这篇文章，了解比亚迪一路走来的不易。

当时，网上有一个反对新能源的论点：中国能源结构中接近70%是火力发电，仍然依赖煤炭，新能源真的环保吗？这句话乍一听似乎有道理，但仔细分析，火力发电的排污处理有严格把控，且远离市区，对人体不会造成直接伤害。而纯燃油车尾气的排放难以管控，并且未来中国能源结构中，水力、风力发电的比例注定会越来越高。最终，比亚迪秦的销量表现非常出色，2014年卖出了1.5万辆，占据了全球插电式混合动力车销量的一半。秦之后是唐，对应大唐盛世的“唐”，性能更为强大。正是从唐开始，比亚迪明确将“王朝”作为一个全新车型系列，并确定了“542战略”，即百公里加速控制在5秒内，全部采用四轮驱动。

百公里油耗不能超过两升，如此严格要求打造的唐成功进入20万元以上价格段，而当时国产车主力价位还停留在10万级。比亚迪长期给人一副理工男的形象，创始人王传福也是地地道道的理科生。

2018年，搭载第三代DM技术的唐不仅性能强悍，颜值也让消费者眼前一亮。在打造该车型时，王传福邀请了国际设计师沃尔夫冈·艾格加盟。艾格30岁就成为阿尔法·罗密欧的设计总监，44岁担任奥迪设计总监，奥迪A1、Q7、R8均出自他手。

来到比亚迪后，王传福给予艾格充分信任，让他尽情发挥，唯一要求就是体现中国文化。在一众中华文化元素中，最吸引艾格的是中国龙。他将龙脸融入汽车前脸设计，大灯作为龙眼，格栅作为龙嘴，引擎盖线条模拟龙头，构成Dragon Face家族式设计语言。

比亚迪还做了一个开创性举措，将车内所有标志性文字从英文换成中文，并将“OF”改为“官”。这一举措当时遭到不少国人批评，认为不美观、不协调。但王传福霸气回应：“汉字是中华文化的根，即使错了也要传承下去。中华文化有5000年的传承，如果一个汉字都做不到，还怎么实现中国梦？我们是中国人，该坚持的东西必须坚持。”

我们要实现中国梦，就必须坚持正确的方向，坚定不移地走下去。2014年，国内新能源汽车市场爆发，政府推出了大量优惠补贴政策，一时间300家造车新势力如雨后春笋般涌现，未来、理想、小鹏等品牌均在这一时期成立。然而，其中也不乏许多PPT造车、骗取融资和补贴的企业。

同年，特斯拉进入中国市场，马斯克亲自向第一批车主交付车辆。到了2019年，许多车企面临生存危机，因为新能源汽车补贴新政出台，相比前一年，补贴标准平均退坡50%。只有通过这样的方式，才能大浪淘沙，让真正有竞争力的车企脱颖而出。2019年，中国新能源汽车销量达到120万辆。

6万辆，同比下降4%，大盘的下跌印证整个行业已经变成红海市场。根据不完全统计，当时有50多家车企推出了130多款新能源车型，竞争异常激烈，所有车企都无法置身事外。蔚来创始人李斌被誉为2019年最惨的人，当年蔚来巨亏了112亿，股价从顶峰13.8美元跌至1美元，处于退市边缘。若不是合肥政府出手相助，今年恐怕已经倒闭。

比亚迪同样面临困境，2016年至2019年，比亚迪的收入分别为1035亿、1059亿、1301亿、1277亿，而净利润分别为50.52亿、40.7亿、20.8亿、16.14亿。虽然收入小幅上升，但利润逐年下降，2009年利润更是同比下降了40%。拖累比亚迪业务的主要是汽车业务。当时还在市场一线的比亚迪高管路俊飞表示，比亚迪每次办活动都很热闹，粉丝都很满意，觉得车很好，但就是不买，毕竟车实在太贵了，唐DM预售价就要30万。

就在如此艰难，比亚迪几乎难以为继的背景下，比亚迪还是咬咬牙投入了大量研发，在三电、DM等关键技术领域持续投入。比亚迪有一个“技术鱼池”的概念，指的是即使有的技术一时用不上，也不要放弃，继续放回鱼池里养，直到从小鱼成长为大鱼再捞出来。任何技术从原理到工程化量产，都是一个厚积薄发的过程。在比亚迪的基本纲要里，有一段类似这样的话：技术要探索一代，储备一代，量产一代。相比速器的电机研发，比亚迪同样采用这样的策略，目的是让公司技术和产品始终处于优势地位，不断给消费者带来惊喜。因此，DM-i 5.0绝对不是比亚迪的终点，今天比亚迪的实验室里绝对有更先进、更极致省油的技术。

正是对技术的持续投入，比亚迪在2020年终于走上了发展的快车道，多项核心技术相继问世。3月29日，刀片电池发布，相比三元锂电池，这种电池更安全，即使用钢针穿刺电池后也不会爆炸，甚至连白烟都没有冒出。当时比亚迪的各大园区和4S店每天都会上演真刺实验，消费者惊叹连连，刀片电池打消了消费者对电池安全的担忧。6月，比亚迪发布了DMI和DMP双混动平台，DMI主打低油耗，DMP则侧重动力性能，DMI将油耗做到了3升/百公里。

8升每百公里，且成本低廉，可搭载于10万级汽车上。自此，比亚迪正式提出“油电同价”的口号。过去，插电式混合动力方案一度被市场边缘化，原因很简单：拥有两套动力系统，既需内燃机又需电机，成本难以降低。当电池电量不足时，插混电机会停止工作，此时内燃机相比其他车辆，需额外带动电机的重量，油耗自然更高。DMI方案很好地解决了这些问题，因其全自然设计，成本得以有效控制。比亚迪的黑科技也实现了即使在亏电情况下，仍能保持极低油耗。DMI系统采用骁云插混1.5T发动机，热效率高达43%，而同期发动机最高热效率的保持者丰田仅为41%。

第四代DMI技术的诞生颇具传奇色彩。在《工程师之魂》一书中，有这样的描述：某天清晨，王传福召集林玉波、杨东升及核心领导，称自己昨晚做了一个关于DMI的梦，想到一个技术方案，随后在白板上画出动力头齿轮传机面。杨东升深感震撼，表示王总已投入至此，团队更应努力。刀片电池及DMI技术的代表作便是比亚迪汉，正是汉的热销，使比亚迪彻底逆袭。汉是中国历史上极为鼎盛的朝代，也是比亚迪王朝系列的第五款产品。王传福对汉寄予厚望，该车在比亚迪内部开发了十年之久，因市场技术快速迭代，一直未发布，中途更换了四位产品总监。

2018年，杨峰以新产品总监身份接手该项目。此时，比亚迪内部已达成共识，将不再开发燃油版，仅推出混动和纯电车型。团队起初对汉的信心不足，当时全国新能源汽车月销量仅四五万辆，而汉需达到50%的市场战略率，即月销2000台以上，才能支撑其生存，否则难以回本。然而，汉的团队咬牙定下月销三万辆的预计目标，这已是前所未有的数字。借助刀片电池针刺实验的破圈效应，汉一炮而红，月销量迅速突破三万。最抢手时，汉需等待数月，甚至加价销售。

当时正值口罩事件，民族情绪高涨，消费者意识到西方并非完美，国潮崛起。比亚迪汉在设计时融入了大量传统文化元素，如主打朱雀红和玄武黑，这些颜色在汉朝为官员贵族常用。空调出风口参照西安大雁塔设计。比亚迪线下车展创新性地摒弃了穿着暴露的车模，转而邀请身着汉服的古风美女，在社交媒体上引发大量正向讨论。车主自发分享用车体验，推动自主品牌崛起。比亚迪与华为影业合作的TVC广告片也在全网获得超高传播量。

不知不觉间，比亚迪已扭转了过去的低端廉价形象，取而代之的是科技高端。汉这款车不仅对比亚迪，对整个国产车都具有重大意义。汉仅四个月交付量便突破万辆，成交均价超过25万，成为自主品牌真正意义上20万以上的成功车型，标志着国产车也能进军高端市场。汉以极致的性价比和高配置痛击合资车，B级车市场最能改变消费者认知，提升品牌形象。正所谓得A级车者得天下，得销量；得B级车者得市场，得口碑。汉的出现，为其他品牌树立了信心，证明国产品牌高端化是可行且值得投入的。

在研发汉的同时，比亚迪争分夺秒生产口罩。王传福见国家口罩紧缺，立即在高管群中号召为国家生产。比亚迪此前并无生产口罩的经验和设备，但王传福带领团队现学现干，每天泡在工厂苦干，仅用24天便将比亚迪打造成全球第一大口罩厂，日产高达1亿只。而疫情前，全国口罩日产能仅2000万只。此事令人震撼，因当时汉正处于最困难的公关阶段，比亚迪面临巨大压力，但王传福仍心系社会贡献。或许是王传福的善良感动了上苍，比亚迪及时迎来了核心技术问世。

汉之后，比亚迪逐渐好转。2021年1月，比亚迪一口气发布了Chin Plus、Song Plus及唐DMI三款车型，均搭载第四代DMI技术，竞争力碾压同级合资车，价格低、配置高、油耗更经济。经汉引领，比亚迪品牌逐渐崛起，消费者无理由不选择。此后，比亚迪还遇到几件推动公司发展的契机，一是国际石油价格上涨，全球局势混乱，尤其是俄乌冲突，导致油价持续上涨。以92号汽油为例，2020年3月价格仅为5元。

49元每升的油价在2022年5月飙升至9.24元每升，令民众苦不堪言，许多人转而选择新能源汽车。特斯拉和比亚迪成为这一波趋势的受益者。然而，电磁原材料价格也大幅上涨，其中磷酸锂的价格从39，800元每吨一路攀升至57，750元每吨，车企老板们纷纷抱怨利润微薄，甚至称自己完全在为宁德时代打工。但这对比亚迪影响较小，因其自身从电池行业起家，布局了锂矿资源，与其他新能源车企相比，成本优势愈发明显。

第三点是2021年汽车行业普遍面临芯片短缺问题，尤其是微处理器芯片（MCU芯片）。传统汽车通常需要100多个MCU芯片，而智能汽车则需要数千个。即使缺少一个芯片，汽车也无法下线生产。由于芯片行业的刚性排产周期，从排产到供货至少需要半年时间，导致芯片价格直线上升，甚至达到平常时期的5到10倍。车企不得不硬着头皮购买，否则市场占有率下降，可能面临出局的风险。而比亚迪早在2005年就布局了半导体业务，拥有15年的垂直整合和全自研能力，不仅未受芯片短缺影响，甚至有余力支援其他车企。当时，许多车企老板上门请求王传福出售芯片，尽管比亚迪完全可以拒绝以增加自身出货量，但王传福仍慷慨解囊，为其他车企供货。

2022年4月3日，比亚迪宣布将彻底停产燃油车，这一决定引发了广泛关注。实际上，比亚迪的燃油车销量本就有限，停产使其能够更专注于新能源汽车的研发。当月，比亚迪乘用车销量同比暴涨313%，旗下秦、汉、海豚等车型的销量已超过许多燃油车型。2023年初，比亚迪推出“油电同价”策略，将秦PLUS价格降至10万元以内，市场反响热烈。2024年初，比亚迪再次降价2万元，推出荣耀版系列，包括唐、汉、元、宋、驱逐舰、护卫舰等车型，相比2023年普遍降价1到2万元。

比亚迪的竞争策略简单直接，类似于拼多多，主打价格优势。然而，要在保持产品物美价廉的同时，确保公司持续盈利，并非易事。尽管比亚迪因降价策略被指责为“内卷”，王传福回应称，竞争是市场经济的本质，只有通过竞争才能实现繁荣。他举例指出，早年手机市场也曾经历价格乱象，正是小米等国产品牌通过性价比策略，经过市场淘汰，最终留下OV等品牌，使消费者得以用上物美价廉的手机。新能源汽车行业同样如此，唯有经历残酷竞争，普通人才能用上更好的产品，例如比亚迪的第五代DMI技术，百公里亏电油耗仅为2升。

9升续航超2000千米的数据非常夸张，但比亚迪四代DM-i的真正厉害之处并非仅仅是省油，而是这套先进系统能够应用在798这样的入门级车型上。比亚迪的可怕之处在于其无解的成本控制能力。

另一方面，比亚迪正在冲击高端市场，一方面复活腾势品牌，另一方面推出方程豹、仰望等高端品牌。腾势品牌被视为历史遗留问题，原本是比亚迪与奔驰强强联合打造的高端新能源品牌，比亚迪希望通过与奔驰合作学习如何打造高端品牌。

腾势成立于2010年，双方各出资50%，但第一辆车腾势300就净亏35亿。有人认为这款车产品力很差，但实际上其研发周期长达4年，双方都倾注了很多心血。这款车最大的问题在于起步立项太早，正如路俊飞所说，领先一步是先烈。特斯拉第一款车Roadster直到2008年才上市销售，当时非常小众。奔驰与比亚迪合作时，市场上几乎没有可参考的对标车型，因此走了很多弯路。例如，为了与传统燃油车形成差异化，以及确保车身底部放置电池包后仍有较大的乘坐空间，车身高度被设计得很高，看上去很笨拙。

腾势近年回归大众视野，其第九代MPV车型在2023年狂卖119182辆，成为年度MPV销量冠军。而今天搭载了三电机技术的Z9GT，更是展现了比亚迪在新能源领域的强大实力。

48万的起售价上市及销售表现，目前看腾势在中高端价位的市场地位已基本稳固。奔驰的股权从50%降至10%，再到现在的1%并完全退出，目前腾势已成为比亚迪全资控股品牌。

个性化品牌方程豹目前有豹5、豹8两款车型，豹5在降价5万后，给坦克品牌带来一定压力。豹5是一款具备机械差速锁、非承载式车身的硬派SUV，基于电魔混动平台打造，同时配备一些智能化配置。豹8则是与华为合作的自驾系统车型，不过整体销量表现并不惊艳。

而仰望品牌则更为突出，作为自主品牌首次冲击百万级价格段，并成功站稳了脚跟。当时推出仰望的背景，主要是比亚迪已成为中国新能源销量第一，且平均成交价越来越高，可见用户品牌认可度持续上升。此时推出高端品牌仰望，自然是水到渠成。比亚迪的技术储备中，有一些高端技术受限于成本，无法下放至大众市场，正好可以应用在仰望车型上。仰望的核心技术之一是四电机驱动，能够轻松完成沙漠干拔冲破挑战，在百游马路等高附着力路面实现灵活的原地掉头功能，甚至可以在水中行驶。

经过多年发展，比亚迪最终演变为四大汽车品牌：主品牌腾势、方程豹、仰望，主品牌则分为王朝和海洋系列。王朝系列在外观设计上更加庄重大气，有汉、唐、秦、宋Pro、元等车型，而海洋系列则注重年轻化和时尚感，有海鸥、护卫舰07、海豹、驱逐舰05等车型。正是这些热销车型支撑起比亚迪的数百万销量。

如果我们回顾比亚迪近些年的销量，2020年达到42万辆。

2021年，比亚迪销量达到74万辆，2022年增至186.9万辆，2023年突破302.4万辆，2024年更是达到了427.2万辆。最近两年，比亚迪每年销量增长超过100万辆。然而，汽车并非凭空生产，需要足够的工厂和配套产能。新建工厂及大规模的质量管理对任何企业都是巨大挑战。

自2021年起，比亚迪先后在西安、济南、郑州、合肥、长沙扩建了新一批生产基地。行业内通常建设一个整车厂需要24个月，电池厂需要18个月，而比亚迪建设整车厂最快仅需9个月，电池厂最快仅需7个月，堪称神速。除了工厂扩建，比亚迪的员工数量也迅速增加，2024年12月，员工人数突破90万，成为A股上市公司中员工最多的企业。

管理如此大规模的团队同样是一大难题，而王传福的秘诀是用公司文化来经营企业。比亚迪崇尚竞争文化，面向市场提升竞争效率，否则就会被淘汰。王传福也力推工程师文化，他认为产品是技术的体现，而技术来源于工程师。比亚迪各业务总经理都是工程师出身，管理层不仅需要技术背景，专业能力也必须过硬。

在比亚迪，工程师不仅是一种岗位，更是一种气质和工作状态，他们具备简单、朴素、直接、务实的精神，敢为人先，追求卓越，高度信仰技术。具备这些特质的人，就能管理好自己，而王传福便是比亚迪最大的工程师。如果不出差，王传福每天早上七点从家出发到公司，直到晚上十一点才结束高强度工作。他不抽烟、不喝酒、不打高尔夫，也没有其他娱乐活动，不喜欢应酬，信仰技术。他家里和办公室的书籍都与汽车技术有关，王传福如同庙里修行的僧人，几十年如一日地全情投入工作，过着规律又极简的生活。如果没有应酬，他多数会在比亚迪食堂用餐。王传福非常忙碌，但遇到同事讨论技术问题时，依然会停下几个小时，并在这个过程中不断给予启发。

总之，技术是比亚迪的基因，从生产到管理，从战略到执行，一切都可以技术化。换句话说，就是用科学的态度，找到事物的客观发展规律，然后实事求是地做事。在核心技术上，比亚迪愿意坚持投入。2020年推出的刀片电池，背后是坚持了18年的磷酸铁锂技术路线；2021年的第四代超级混动，背后是坚持了17年的插混技术路线；13.0平台问世，背后是坚持了11年的电动车平台化路线；即便是四电机技术，也是19年前内部就有的构想。因此，成功从来不是一蹴而就，而是技术在实验室不断探索、反馈、摸索，最后成型并走向市场。

未来，比亚迪将走向何方？

比亚迪将继续保持国内市场竞争力，逐步为旗下车型换装第五代DMI技术，提升产品力的同时降低价格，以抢占市场份额。同时，比亚迪在海外市场持续布局，去年全年累计出口超过41.7万辆，同比增长71.9%。比亚迪在泰国等国家积极建厂，并向周边国家辐射，预计2025年出口量将在去年基础上再增加50%。

此外，比亚迪正在补齐自身在智能驾驶领域的短板，计划在10万元级别的车型中标配智能驾驶功能，并且加量不加价。这意味着其他车企必须加快补齐自身在智能驾驶上的短板，否则销量将被比亚迪快速抢夺。智能驾驶的普及不仅仅是简单地将系统下放，背后需要一系列的战略布局。10万元级别的车型需要满足用户对外观、油耗、内饰、安全性以及性价比的多重需求，同时厂商还需确保不亏本销售。因此，其他厂商的跟进并非一朝一夕就能完成，2025年中国汽车市场势必会更加内卷。

比亚迪之所以能够如此成功，除了上述内因，从宏观视角来看，其飞速发展得益于改革开放的大时代背景，以及国家对新能源路线的坚定支持。早在1992年，钱学森就曾向副总理写信，建议我国直接跳过发展汽油车和柴油车阶段，直接发展新能源。虽然当时受限于经济因素，无法激进推进，但不得不佩服钱老的远见。

国内发展新能源的理由很简单：一是可以实现汽车工业的弯道超车，因为在发动机、变速箱、底盘等关键技术领域，专利被海外车企牢牢控制，国内难以赶超；而在三电技术领域，所有车企都处于同一起跑线，谁能掌握三电智能技术，未来谁就能拿到最大市场份额。2007年上任的中国科技部部长万钢，曾是奥迪技术开发工程师，他深知中国在WTO后一直以市场换技术，虽然在汽车供应链方面有所发展，但在关键领域始终没有突破性进展。中国作为全球最大的汽车消费市场，却在行业微笑曲线上处于最底端，挣着最微薄的利润。因此，他认为只有大力发展新能源，才能绕开西方国家在传统燃油车领域的技术壁垒。

2002年，国务院发布了《节能与新能源汽车产业规划》，随后国内涌现出数百家造车新势力，其中不乏有真实实力且踏实做事的车企脱颖而出。发展新能源对国内能源安全也有重大意义。中国的石油储量在全球排名第十，70%的石油需求依赖进口，而70%的石油被汽车消耗。如果中国汽车全部换成新能源，将大幅减少每年进口数十亿石油的局面。此外，中国发电量长期位居世界第一，占全球总电量的30%，西北地区还有大量水电、风电资源未被有效利用。从资源平衡和战略安全的角度来看，发展新能源汽车是最佳选择。为此，国内很早就抢占锂矿资源，鼓励国内企业拿下澳洲锂矿、阿根廷盐湖、墨西哥黏土等多个海外铝矿项目，即便未来遭遇更严重制裁，也不用担心铝矿供应问题。

为了发展国内新能源产业链，引进特斯拉也是非常重要的一环。国内为特斯拉提供了非常优惠的条件，包括100亿的低息贷款、1290亩的廉价土地，甚至允许特斯拉独资控股。过去海外车企进入中国，都是通过合资方式实现，即便是第一个进入中国的大众，也没有独资控股。当然，国内也为特斯拉设定了高目标，要求其在5年内完成140多亿的投资，并在2023年后每年上缴22亿的税收。

超过3亿的利润，国内最看重的一点是要求特斯拉在3年内实现零部件100%国产化。正如苹果与富士康的关系，苹果进入中国后孵化了完整的高质量产业链，随后国产智能手机迎来了辉煌。特斯拉也带动了一批国内优质本土企业的发展，这些企业为今天国产新能源汽车的繁荣做出了巨大贡献，尤其是在电池领域，涌现出宁德时代这样的世界级龙头企业。

比亚迪发展的第二个外因在于社会提供了充沛的人才资源。在中国以外的任何国家，都无法招聘到如此庞大的工程师团队，他们素质高、纪律性强，并且具备很强的成本竞争优势，这也是国家教育体系培养的结果。

第三个外因是客户。中国消费者愿意尝试新能源汽车，政府也愿意采购电动大巴。比亚迪对每个阶段的客户需求把握得非常到位。早期用户最关心安全，比亚迪便在电池安全上下足功夫；随着渗透率提高，用户更关心成本和价格，比亚迪则给出最大诚意，吸引消费者用脚投票。

回顾王传福和比亚迪的发展历程，我认为有三个字非常重要，那就是“主体性”。这种信念和决心的主体性，就是要相信自己，凡事靠自己。别人能做好的事，我也一定能做到。王传福从小家庭贫困，被迫独立自主，读书靠自己，生活靠自己，创业也是白手起家。技术难题自己解决，教授亲自去谈。在探索新能源汽车的道路上，比亚迪经历了许多质疑，但王传福没有气馁，反而将这些视为前进道路上的垫脚石，勇往直前。那些看似困难的技术壁垒，被王传福视为纸老虎。

他坚信中国人并不比任何其他国家的人笨或懒惰，既然别人能够成功，我们自己同样可以。最终，比亚迪成为了全球最大的新能源汽车企业。正如荣格所言，我们不仅是时代的被动见证者和承受者，更是时代的创造者。我们创造了自己的时代，而比亚迪的崛起绝非一个简单的创业故事，其背后充满了无数艰难抉择与披荆斩棘的瞬间。

在那些险象环生的岁月里，有人质疑王传福的梦想过于远大，有人认为他的技术路线过于超前。发展道路上的种种挫折，迫使王传福以更为冷静与务实的态度直面复杂问题，解决问题。每一次前行都如同跨越一道道险滩，不仅考验个人意志，也考验企业的韧性。这一切最终汇聚成推动比亚迪前行的力量。

历史的车轮滚滚向前，任何挑战终将迎来突破的时刻。今天的比亚迪早已不再是当初的小作坊，中国汽车产业已经站在新的历史起点上。当今世界，谁主沉浮？在未来征途上，谁能登顶，谁又能引领时代的浪潮？或许答案将在十年后显现，那时我们或许将见证比亚迪的又一个真正高光时刻。问苍茫大地，谁主沉浮？数风流人物，还看今朝。

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来源: 燃爆了！比亚迪到底做对了什么？2万字全网最细解读！【三驱兄弟车企发家史01】_哔哩哔哩_bilibili
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