企业-安克（anker）:安克创始人分享商业秘诀及发展思考

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你看啊，这个是前两天特朗普跟马斯克直播音频连线的画面。你有没有什么发现？有眼尖的网友他就发现哈，在这个平平无奇的画面里头，这个充电宝好像看着不错。

之后立刻就有人翻出来说，这是一个品牌安克的充电宝。好家伙，就在被发现的一瞬间，安克的股票立刻跳涨了 3%。你看看这地球上可以说两大顶流男人的直播，结果给安克推了一波流量，你上哪说理去。

哎不过你可千万别觉得安克他就是个充电宝公司，或者就是个什么小配件商。我跟你说啊，他可以说是科技圈的一个隐形小巨头。他的产品也从手机和充电周边到耳机、音箱影音部分，再到 IOT 安防机器人，覆盖了十几个品类，市值超过 400 亿人民币、60 亿美元，全球用户量超过了 1 亿，并且是消费电子领域通过跨境电商出海这里边国内上市的第一家公司。

你看啊，咱们一般那种耳熟能详的大品牌，大部分都是做什么手机呀、汽车呀、家电这种大件或者说叫贵件，而安克的路线哈就很不一样，他是凭借着像充电宝、充电线插头这种，你可能看着很不起眼的小件起家，发展到一个科技产品的生态。哎这个其实是非常非常少见，也是非常非常困难的。

小林今天就跟大家来聊聊商业哈，看看安克它有什么秘诀。而且唉咱今天视频可厉害了，有些问题光我说可能没有那么有权威性，我请来了一位重磅嘉宾跟我一起聊，他就是安克的创始人，也是小林的北大师兄，40 出头已经做到了百亿身家。

哈喽哈喽哈喽，大家好，大家好。我一会儿进行一个深度探讨，你坐一坐，这是我师妹，这是我师兄，要这么演吗？跟 STEVEN 聊下来，我最大的感受，就他完全不是那种企业家大佬的感觉，而是真的有非常多真诚的分享。

咱们就跟斯蒂文一起哈感受一下，作为创始人、CEO 这个第一人称视角的一些行业洞察，和他一些商业的深度思考。STEVEN 是 1982 年出生在湖南长沙的一个普通家庭，从小就是学霸，还特别喜欢研究电脑。

1999 年的时候啊，17 岁的史蒂文就考上了北大的计算机系，之后去美国读博士，结果读到一半，06 年又放弃了读博士，进入谷歌做搜索。你看到这儿哈，对于很多人来说就是一个标准的精英路线。

可能很多谷歌的朋友，包括我有一些谷歌的朋友，业余时间就去滑雪、攀岩、露营了，但斯蒂文他不，他心里有着一颗躁动的种子，就是创业。

他不是写程序很厉害吗？那时候正处在电商的爆发初期，他就帮朋友写了一个程序，自动去抓取网上的商品啊、价格信息，然后进行比价，就自动化在亚马逊上卖货。反正挺厉害的，哎你别说哈，收益也是非常可观。

但是这还不足以满足他内心那颗躁动的种子。直到有一次 STEVEN，他在亚马逊想买一个电脑的可更换电池，他搜了半天，当时大致呢有两种选择，一种呢就是原装的评分很高，4.5 星，但是要 100 刀就很贵。另外一类呢就是白牌的，没什么品牌的，它便宜就 20 美元出头，但东西质量不太行，评分低就 3.5 星，它就很尴尬了对吧，你买哪个都有点不爽。

你说怎么办？诶，就是因为这么点小事哈，斯蒂文作为一个谷歌程序员，愣是跑到国内亲自去整合供应链了。我们当时回中国，找到我们能找到最好的笔记本电池，在华强北。不是华强北，我们当时是直接去到工厂，然后我们说我们要最好的电芯，把最好的芯片全组在一起多少钱。

所以我当时买那些笔记本电池的价格，就是 20 美金出头。哎你看哈他就用 20 美元的价格，就是跟那个白牌电池差不多的价格，自己攒出来了一个质量还挺不错的电池。也就是说哈，他自己填补了 20~100 之间的这个市场空白。

于是斯蒂文就觉得哎这是个机会，说干就干，直接原地辞职，开始创业，在国内组装产品，然后出海在亚马逊上卖。但那时候哈哈跟现在不一样，跨境电商还是很不成熟，都是我自己一点一点去学，怎么注册公司，怎么建税号，怎么建报关单，我们公司第一个报关单还是我自己填的啊，是吗哈哈好厉害哎。

你看到这时候哈，斯蒂文他找到了一个市场上的缺口，似乎也发现了一个解决方案。其实那时候哈也有不少借助中国的供应链销售到海外市场的操作，但基本上呢都属于出口，不能算作叫出海。我觉得我们跟他们最大的差异就是，我们当时品牌是我们自己的，我们直接到海外，通过亚马逊这样的线上直销的渠道，然后建立品牌卖给消费者。

那斯蒂文你觉得为什么你们能够脱颖而出呢？嗯我们说 4P，我们可以把它看成是一个一个飞轮。第一步呢你要有更好的产品，就是 product。那么第二步呢，你发现你要投资在好的渠道和好的营销，就是我们说 place 和 promotion。

那么如果前面两步都做对了，你能卖出不错的量，但更重要的是你能在不错的价格上卖出这个量，所以就是有了第四个点 price。当你有了不错的价格、不错量之后，你挣到了钱，然后你就会去更多的投产品。你想这就循环起来了对吧。

所以我觉得我们就是在过去的十几年，在这样的一个飞轮里边一步一步的就转起来了。其他人可能是挣到了钱，去干了别的事情了，没有坚定的投在这样的一个 4P 循环的飞轮里边。

OK 你看哈 product 有了 price 区间也找到了 place，最开始就是亚马逊嘛对吧，因为我熟。那 promotion 呢，我怎么能让用户知道产品的？当时哈，其实还没有像直播带货这种找数码博主合作呢，其实也不是很多。

所以线上比较常见的宣传方法哈，主要就俩。一个是 SEO，就是你去买那个搜索的关键词，比如说你在谷歌搜充电宝诶，安克就放在前面。第二种呢就是打广告哎，就这么两种模式。

你要知道哈，斯蒂文当时在谷歌恰恰就是做搜索算法，所以我当时理所当然就会以为，他主要就是靠这个 SEO，其实刚好相反，我是禁止在我们公司做 SEO 的，因为的确有很多种做 SEO 的黑帽或者白帽的方法，白帽就是符合规则的，OK 黑帽就是我用各种黑色或者灰色的手段。

你听听看样子史蒂文应该是知道不少这个黑帽子。其实你会发现，如果一个人就是来的很容易，他就不会去做那些难的事。斯蒂文他说的这个难事哈，其实就是指死磕产品。

你听着好像感觉对吧，做公司做产品，这有什么大不了的。这个我给你讲啊，是 STEVEN，他在谷歌做搜索做了这么多年，他其实悟出来了一个道理，就是这些大厂，他的搜索排序机制其实是很完善的，一般人没有什么作弊的空间对。

因为有些人会说说，你看斯蒂文以前是在谷歌做搜索引擎的，所以呢他 hack 了就是破解了亚马逊的搜索算法，所以呢我们所有的产品都排在最前面，真的是这就特别有趣。

你知道一直到 2015 年，因为我们当时已经是亚马逊上最 top 的卖家之一了，他们当时在全球有一个 global selling，就是全球的亚马逊的国家经理们在一起开的会，我去做分享，当时分享完了之后，对着一屋子四五十个经理，我就问他们一样的问题，我说你看有人说我们在亚马逊做得好，是因为我破解了你们的算法，你们信吗？

你知道那个厂子里四五十个专业人士，有多少人说投票说他信吗？他们应该不信吧，当时有超过一半的人投投票举手，说是我们觉得你就那我就跟他们讲了个这样的真实的我的经历啊，我觉得这个时候讲这个认知，应该不是一个泄密的事情了。

最开始去谷歌做搜索的时候呢，就看到大家有一个这样的测试，叫做关灯测试哦，怎么讲，就是如果咱们一屋子里面有很多盏灯，那么他们把屋子一起照的很亮，你怎么知道哪盏灯是亮度最大的呢？就挨个关，然后看对，其实你就每次关一盏灯，你看他关到哪一盏灯的时候，整个房子变得最暗。

所以谷歌当时会定期做一个关灯测试，叫 one off experiment，每次关掉一个模组，看看关掉哪个模组的时候，搜索的影响最大。有一个模组在我经历那个三四年的时间里面，持续是影响最大的，并且它的影响是其他模组的总和。

什么模组？这个模组呢，谷歌内部的名字叫 nf boost，nf boost 对它的含义其实很简单，它就是根据前面一个用户，他们的行为去判断他们喜不喜欢这个结果，就比如说我点开一个网页，我退出来了，那就说明这个网页的信息不一定是好的，对比如你点进去两秒钟就退出来了，大概率你没找到你要的东西，如果你点进去，你可能根本就不回去了，或者说你点进去之后，比如 12 分钟才回去，那说明这个网页要不然就满足除了你的信息需求，或者要不然就给你提供了有效的信息，所以他通过这样的就是过往用户的行为，非常好的，能够去判定说这个网页跟搜索词有没有关系，就你什么样的作弊算法，到了这样的一个用户检验，前面都是不管用的，合理是吧。

如果我用一些简单的手段，就能让我流量很多的话，那大家为什么要去认真做产品，对吧？所以当时会非常认真地对待亚马逊的用户反馈，是当时有一个在内部有一个什么机制吗？

其实我们很多年一直有有一个叫 VOC 的机制，我们的每一个产品上市之后，我们都会去迅速的跟进它的用户星级，我们的目标星级通常都是 4.5 星，如果达不到 4.5 星，团队就是想各种办法去改善这个产品，说白了就是用户抱怨哪不好使，那我就去优化它。

你比如说有些女性用户，她说哎这个充电宝太大了，放不进我的小包，唉，那我就专门针对它去改良出来那种体积又小，颜值又高的口红式充电宝。

那有人说这个充电宝苹果安卓不兼容，我每次出门得带好几个，那我就专门针对性的研发一些兼容性非常高的万能充电宝。

后来啊还有很多用户，他说这个充电线特别的不耐用，你用个一年半载那个头，那可能就折了是吧，我相信很多人都有这个痛点，哎我跟你说，安克他就专门去研发那种特别强韧的充电线，他当时有一个广告特别火，就有点那种病毒式传播，就用一辆车拉着另一辆车往前走，然后中间连接两辆车的呢，正是一根安克的充电线，你看是吧，连车都能拖动多强韧，你看直击用户痛点，用户的痛点解决了他就爽啊，产品的评分就高，这也安克的产品，在亚马逊上有了非常非常多的自然流量，就免费的流量，最终在 13 年的时候做到了充电品类的销冠。

而且我跟你说哈，打广告，这他其实是有一个小妙招，哎小 hack 就是紧盯苹果，你 iPhone 在哪打广告，哎，我就跟在屁股后面打，你前脚刚搜 iPhone 或者看完 iPhone 哎，我安克后面啪就弹出来了，感兴趣 iPhone 手机哎，我这有配件哦，当然你这个产品也确实得不错，颜值也高，慢慢的就收获了一批苹果用户的好感，而且后来啊苹果也给了安克一波神助攻，就苹果后来不是买手机不送充电头了吗，安克就跟苹果合作进驻到了官方的苹果店，成了一个算是官方指定的合作伙伴，后来也就一直稳坐着发达市场的头部交易。

你看哈在手机充电这个品类，安克已经做的很成功了，那下一步该怎么办呢？我跟你说哈，史蒂文在这块的思考，让我深刻的体会到了什么叫做居安思危，就消费电子有个这样的特点，就是我们的产品更新换代很快，去年发的产品，今年其实已经贬值很多了，因为底下有个摩尔定律，所以呢我们把这样的品类叫速生速死的品类，速生速死，速生速死，包括很多品类，其实从你最开始买这个品类到这个品类消失了，你再也不买它了，中间可能就是 10 年 15 年时间。

譬如说你买过 mp3 吗？你第一次买和最后一次买，中间可能也没差几年对吧，所以当时想清楚这一点之后呢，我其实内心就是非常惶恐，因为你觉得对吧，我好不容易做起来的品类，比如移动电源，其实你第一次买移动电源，可能也就是 10 年以内的事，然后我相信对吧，以我们电池技术充电速度的发展，可能你最后一次买移动电源也就是 10 年之后，所以这个品类如果消失了，我们怎么办呢？

当时没想过要去做手机吗？这个问题其实每隔半年一年都有人问，我就说诶你们为什么不做手机对吧，我看网友说我跟你无冤无仇，你为什么要劝我做手机 STEVEN，他为什么不选择去做手机呢？

因为手机它其实属于一个超级品类，哎你看他指的这个超级品类是什么意思啊，如果我们按一个品类的市场规模去分哈，大概有两条路，一种呢就是我去往这种单品类，市场规模特别大的品类去做，比如说像手机，它大概有 5000 亿的市场规模，就是消费电子里头最大的，它往下呢像 PC 有 2000 亿、电视 1000 亿、平板 600 亿，到这哈就已经只有 1/10 了，这基本都可以算叫超级品类，但手机那个是最超级的。

另一条路呢就是我做的那个品类，单个的市场规模可能不是很大，但是我可以做很多个中小品类，我们还以手机周边为例哈，像是充电宝啊、充电线、插头，这每一个可能就是三五十亿的市场规模诶，很明显哈安克他其实走的就是这条路，每一个行业都能细分出非常少量的超级品类，和大量的中小品类，然后每一个行业在竞争的终局里边，都会出现这种做了几十个这个行业的中小品类的集群性的公司，这个行业的大公司要不然就是做了超级品类的，要不然就是做了一大堆的中小品类的芯片行业的，总一年的总销售额大概是 5000 亿美金左右，相对比较稳定，CPU1000 多亿美金，内存 1000 亿美金，然后 GPU 大概之前是 500 亿美金，所以这三个超级品牌占了一半，当你打开你的手机看，其实手机大概有最起码还有 50 个以上的各种各样的小芯片，这些每一个小芯片所在的品类，其实就可能几十亿美金到几亿美金，就中小品类十强，里边有七家是做超级品类的公司，像 INTEL、高通、AMD 对吧，然后 NVIDIA 啊，然后有三家是只做中小品类的哦，现在不做超级品类，他只做中小品类，OK 大家是泾渭分明的对吧，嗯博通、TI，还有一家应该是 STM，OK 很有趣，就是上个月 TI 的 CEO 来我们这交流，我们去看 TI 就发现，第一他做了很多很多的中小品类，那天他的 CEO 说他们有 70 个产品团队。

如果我们再往深去观察哈，从管理模式的角度上来讲，这种超级品类公司和很多个中小品类公司，它其实也是有很大差别的，那些能把超级品类做的很好的公司，像苹果、特斯拉，你发现没有，他其实都是有一个非常强的一号位，这个一号位就带着一个小团队，牢牢的牵引好方向，去做好那种极少数量的超级品类，而这些很多个中小品类的公司呢，它本质上可能是需要一套方法论，很有趣，我们会打一个比方啊，你发现其实事物的很多底层原理，都是非常相通的，我们看金庸的先生的这个武林里边有一个大赛，全国的决赛，就华山论剑，武林大赛决赛的时候是非常高的，奖金非常多的关注，然后你能找到最好的人去激烈的对吧，竞争对就可以被看成是我们说的超级品类，如果今天在比如说北京市，然后海淀区对吧，咱们就打一场武林大赛，这个其实就看成是个中小品类，你的队伍里很难每一个都是顶尖的人才对吧，所以这个时候的话，你发现有一个帮派其实是很厉害的，呃全真教他们有一套功法叫天罡北斗阵，就七个人，然后站在那个阵的七个位置，然后按照一套固定的方法去出招，组合起来的能力，就会显著地超过当中某一个人的具体的能力，看来学企业管理是得多读读金庸是吗？没有这底层逻辑是通的，因为你想所谓的就是看天罡北斗阵，不就是说我们叫流程型组织，在一个产品团队里按一套流程方法组织起来，然后诶，你让他们去按这套流程方法去做这个品类，诶。

有了这个想法之后，哈安克 20 年上市就开始尝试这套方法，把之前的那些经验抽象成一个方法论，去给这些小的团队赋能，就相当于是个参谋，但是效果怎么样呢？就呃呃呃其实非常不好非常不好，首先第一我们坚定的做了 3 年时间，最开始没有 PDT 我们叫产品团队啊，PDT，PDT 叫 product development team，一路扩张，到了 22 年的年终，我们大概有 27 个产品团队。

那一年我们有一个事业部的一号位走了，然后我去接他，就直接去面对 PDT 了，跟那些同学们一起工作了两三个月时间，我就有强烈的感受，我觉得现实远远不像他们来我们的会议室对吧，跟我们讲的那么好。

能给我举几个例子或者场景吗？比如定义的产品，多个 PPT 的产品是显著打架的。当时有一个特别让人印象深刻的例子，就是我们意识到这一点之后呢，其实从 22 年的四季度开始，我们就开始减团队的数量。

但是呢因为我们一直都还是一个，就是我们觉得与人为善的公司，我们也不想夸吃一刀，就是就纯砍掉了。有些 case 里边我们就跟团队讲，我们说你看你们挺相信这个品类的，你们也跟我们讲，说你们肯定能干成，那这样的公司把你们转成一个独立的公司，相当于 spin off。

对我们 spin off 公司给你们一笔几千万的投资，让你们就是先跑起来，做出产品再去融资。按照平时他跟你描述的信心程度，你肯定应该觉得他会答应对吧，结果那个同学当时斩钉截铁的拒绝了哦。

其实退回来讲，退回来讲，就是他伊泽也不相信这个品类吧，或者他也不相信他独立能做好这个品类，就并不是说好像我们把品类扩张出来，然后找到一些我们觉得在这个品类里边有经验，过去有过成功经历的同学，好像这个品类就能做起来。

你看几个亿的学费，让斯蒂文意识到经验其实不是最重要的，最重要的是什么呢？来咱们来免费听一下，打捞几个亿学到的商业思考。

我觉得这是 2 年一个特别深刻的领悟，就是你发现如果人不对，特别是那个领头的人，如果不对，那个阵即使再厉害，就是这个 PDT 的 leader leader 对，换句话就是那个阵的那个阵眼，因为他是他来指挥这个阵来运作吗。

OK 那就是我们要找到很多个这种负责 PDT 的人，对的。所以你发现对于做中小品类的公司来讲，怎么样在你做的每一个品类里边，找到一个好的一号位，就变得非常的重要啊。

啊多么痛的领悟，我觉得这个理念，大家如果直接说出一号位很重要，大家都会觉得谁不知道啊，但是确实好像真的是实践之后说常识，常识这个事情，很多时候你不踩过坑对吧，你不交过特别惨痛的学费的时候，其实你是没有特别强烈的感受。

那现在交完了学费，您觉得这个一号位应该是具有什么样的，或者说现在想找什么样的人，如果不是经验的话。

所以我们现在发现，比经验实际更靠谱的是价值观，价值观对，就是一个人的特质诶。你看这个人需要什么特质哈，斯蒂文总结叫第一性，求极致。

什么意思呢？其实早些年的时候哈安克的价值观叫做讲道理，就是怎么思考问题，求卓越共成长，你乍一听也没毛病对吧，STEPHEN 他之前也是这么想的。

不过经历了各种坑之后哈，他有了新的思考，我们把求卓越分成了三个台阶。第一级台阶呢叫超越昨天的自己，然后第二个台阶呢叫超越最好的同行啊对吧，这很合理，你先超越自己，然后再超越同行。

然后第三个台阶呢，当时我们叫做超越消费者最本质的需求哦，这个听着有点难了对吧，所以你下意识的会觉得他是越来越难的，一级两级三级 OK 听起来合理合理。

但实际上我们 45 年的实践下来，我们发现，其实一个特别的去想超越昨天自己的组织，从本质上是做不出超越消费者本质需求的东西的。

就是如果我总是想比昨天的自己好，我很难去相当于有一个突破那种感觉对，当你老想着去超车的时候，其实你是很难真正的想清楚，说正确的方向在哪里。

那个三级的台阶其实应该是前两集在右边确定性比较高的延长线台阶，而且通常你做出的都是个改良型的产品，其实这也是大家看到安克今天的大部分的产品都是改良型的产品。

但是呢这个超越消费者最本质的需求，它其实是左边的一座看起来完全没有路的山，所以你要敢于冒着极大的风险去爬，这条好像没有人爬过的路，这样一条路才能把你带到超越消费者最本质需求的那样的山顶。

我们把求卓越呢改成了求极致，就是我们不要那个前面两个超越，我们只要超越消费者的本质的需求。我们把讲道理改成了第一性，就是不要说你讲你的道理，他讲他的道理，咱们坐下来一起讲，怎么能创造最好的客户价值。

比如 elon musk 造电车，十五二十年以前他出来造电车的时候，所有人跟他讲，你看不可能的，为什么？因为你把电池买回来 56 万美金了，这车不可能卖的出去。

然后那 ALA 马斯克就没有在这就停下来了，他就问说，那么这个买电池的 5 万美金是怎么得到的呢？大家就发现是 OK，物料成本加上加工成本加上供应链的利润，这三块在一起就得到那个 5 万美金。

其实真正不能改变的是那个物料成本，或者比较难改变的是物料成本，所以他算完之后发现哎，其实物料成本只有 5000 美金，15 年以前，那些加工环节和加工商的利润在一起，占了 4 万 5000 美金。

他就说那我如果能把它垂直整合起来对吧，就是我减少供应商的数量，包括我加大这个量规模，规模效应之后，他说我是有机会把那 4 万 5000 美金减到 5000 美金的。

所以你看这就是一个抛开了表面事实，回到了基础的原理，然后通过基础原理去组装这个问题，然后就发现诶这个地方其实是可以变的。

就是如果你想要创造一个全新的东西，而不是去改良一个东西，或者去运营一个东西，那么你肯定要足够的第一性，足够的求极值，我们把它叫创造者。

比如说我替这些创造者问一个问题，如果有自己的想法，他可能想去第一性，想去求机制，他有可能会自己选择创业，Versus，他也可能会加入到一个欢迎创造者的这样一个环境当中，选择怎么选择。

对对对，创业公司肯定有非常多的好处，就是你有天马行空的想象空间，很自由的决策的权利，通常大家也会认为说好像这样能有最大的收益。

但是我们观察消费电子的链条，就我们家价值链特别长，他不是一个好像大家做个网站，做个 app，然后三五个人鼓捣一下就能上线的。

这么说吧，我们现在是个 5000 多人的公司，我们大概有 100 多种不同的职位，作为一个创业公司来讲对吧，我要把这么多的职能一个一个找到还不错的人，把他们拼在一起，能够形成一个高效运转的一个公司，它往往其实是风险很大很大的。

所以我们开玩笑说都不是九败一胜，可能是 99 败一胜，当然最后很重要的一个点就是分钱啊，呵呵对对来，咱来看看他是怎么分钱的哈。

因为你想我如果想这么多，那个品类做出来了，最后大部分的钱被公司拿走了，或者被股东或者被我拿走了，那这个大家肯定觉得你这个是忽悠我们的对吧。

其实我们的公司一直讲，我们说价值是谁创造的，就应该首先分配给谁，这个其实我们是跟华为的任正非任先生学对吧，就是他说价值创造决定了价值分配。

所以我们说在一个中小品类的平台型公司里边，其实价值还是那些，具体在做一个一个中小品类的同学们，更多的在创造，所以我们一定会把更多的价值分配给他们。

具体的怎么衡量呢？我先讲个比例啊，甚至是 7.5，2.5 开。所有挣出来的钱是指公司的利润，我们定义了一个词叫剩余价值，OK 对。

因为常规意义上的利润呢，其实是在就是给股东留的叫利润对吧，然后我们把员工拿走的钱加回去，这部分叫剩余价值，本质上是这个公司扣掉了你所有的费用，你这个公司留下来能分配的钱嗯。

我们很好玩，我们发现对产品公司来讲，往往能够通过它的剩余价值占整个收入的比例，判断这个产品公司有多优秀，就是如果说比例越高，证明它的不可替代性越强，对的。

所以我们发现你看一流的产品公司，像苹果对吧，像华为，苹果有多少，苹果有接近 30%，华为有 30%几对吧，包括中国其实有一些很让人尊敬的同行，其实都有 30 个点的剩余价值，我们说这是一流的产品公司。

然后 20 个点的剩余价值，我们说是二流的产品公司，就是我们现在啊哈哈哈，我刚想问安哥，这是真的，我我们现在就十九十九.5，太谦虚了，我真真就你看完数数数字是不说谎的，我现在就只有 20 个点的剩余价值，所以我就是个二流公司。

但是这个跟我过去 10 年的选择也是非常吻合的，想要做，因为我过去 10 年在做改良的时候，那我就是一个二流的，做到顶就是个二流公司。

但是我们去年升级完价值观之后，我们非常明确，我们一定要变成一个一流公司，就我们一定要从一个做改良的公司，变成一个做创造的公司。

所以我们新的使命愿景叫极致创新，激发可能，Ignite possibilities，Through Ultimate innovation。然后愿景的话呢，打造一个相互激发的创造者乐园，塑造一个全球消费者热爱的品牌。

OK 哎这个就是斯蒂文所说的剩余价值，我们刚刚不是说三七开 7.5，2.5 开吗，这里头的大头就是七，7.5 是要分给创造者，所以这也是我们看到，其实我们过去的员工收入在逐年稳定的上升哦。

这个可以透露吗？我就看 2024 年吧，年收入过百万的同学已经有四五百个了，而且在非常快速的成长，来两年以上的同事，就是能做到说 24 年的年收入比 23 年年收入高 20%哦，这个还挺对啊，挺高的。

就我们在经营结果分享发给大家奖金池，对奖金池，我们的奖金池的增速是显著的，超过我们利润的增速的对吧。

还有一个方式就是我们在大的产业方向，会给每个产业方向的全新的这些领域，配一个期权池哦，然后这个池子是由全公司的员工来分的，哇对啊，好老板。

然后前台同学也会分，后面做产品的同学分的最多，换句话这个池子的对价是很低的，接近于零对价就是你不用花很多的钱买，然后业务的过程中间的投入也是公司掏的，所以大家其实不用承担过多的风险。

最后做出了成绩，公司会按照利润的一个倍数去回购，其实我们 21 年做过第一笔回购，当时回购了一个多亿，刚刚我们发公告回购了第二笔三个多亿，就是相当于分给这些创造者对啊，就他们做出了一个对吧，有利润的业务的时候，他们就会拿走相应的比例对吧。

所以挺开心的，挺好的退出方式，感觉挺，因为坦率讲，其实说实话，公司上市了不一定能退出，你肯定理解对吧，而按这种方式，公司是确定性的，能把它变成现金，只要你能创造一个好的产品，对对对。

这个是你自己想出来的吗？还是借鉴呃，其实就是类比吧，因为你发现所有的房地产公司都是这么做的，他新开一个项目，他都会把一定的股份拿出来给他的项目团队。

我本来是个特别宅的人啊，就是特别哀，然后也很少出来，我们意识到现在我最大的矛盾不是我业务上，好像具体业务做不出来，而是说我有大量的业务机会，和我今天远远不够的，高价值观的创造者之间的矛盾。

换句话就是我们有很多很多品类，我们都觉得哇这个品类值得做，应该做，但回头一看人就说啊，没有人做不了，那要不借这个机会也可以对。

所以所以借你的哈哈厂子，其实讲，我们这些想法，也是希望能够吸引一些志同道合的人，安克是想从往更多的品类去扩展。

从你的视角去看的话，哪些品类会比较有机会，就很有趣，我们觉得很多品牌都有机会，首先我们是做 to c 的公司，就是我们做消费产品的对吧。

那我们以你今天你用的身边的东西举个例子，我们可以大致把它归到三个阶段，比如第一个阶段呢，我们说他是一个不可调节阶段，比如今天这张椅子对吧，你看他这个样子是不能调的。

然后第二个阶段呢我们就叫做可调节，比如说来了一张人体工学椅，最开始可能两三个地方可以调，现在你发现也就有十几个地方可以调了的，但是问个问题，你调它的频率高吗？

不呃我我不高，每个人都不高，不只是你，因为你坐在椅子上的时候，其实你都是在工作谈话对吧，你的心思其实都花在了你的生活上面，你没有花在这一件物品上面，所以虽然他能挑，但大部分的时候你是不会挑它的。

再举一个例子，比如马桶，你看最早的马桶其实就是一个冲水按钮，然后后来哎你现在的家里的那个智能马桶，是不是有十几个按钮，虽然它能调，但是你通常刷手机打电话，哈哈哈哈对吧。

那第三阶段就很自然应该变成，我们叫自适应调节，同意吗？就是你坐在马桶上的时候，不用你去调它，它自己能够感知到你的状态，能够自己调，自己可自适应调节。

其实是我们周围的物品的一个终极形态，你就说过去为什么不是自适应调节，换句话就是怎么样才能变成自适应，他能先感知到你你的状态，然后呢根据感知到的状态再判断，今天诶你到底是想要什么感知的各种传感器。

其实就是最近 5 年十年才开始特别大发展，然后那么真正的高效率的判断，和去为你去个性化的算法，其实也是这几年进步特别快。

所以在这样的基础上，我们觉得很多的品类都值得重新做一遍，最近有大量的机会。

所以你看哈善于发现机会，用第一性的视角去思考，用求极致的态度去做事，这个是我从跟斯蒂文的交流里头看到的，一个创造者的特质。

对于创造者呢可以和安克一起做新的品类创造，对于安客呢走的是像宝洁，德州一汽这种很多中小品类的平台公司的路线，还愿意给大家分钱，这不双赢吗？是不是还挺不错的。

我觉得吧，其实今天能有机会和这种创业的亲历者，就是自己上过战场，打过仗的将军交流，其实这个机会还挺难得的。

所以这个访谈的内容大家可能觉得有点长哈，但我真的是思来想去，挪前挪后好多我都真的是舍不得删。

所以听到这儿的朋友哈，真的是非常感谢你的耐心，也希望你能有收获，有那个醍醐灌顶的时刻，大家如果对这个形势有什么想法反馈，也欢迎告诉我们。

今天就这样了拜，首先我感觉他们这个这个阵仗，光导演我们今天就有撒哈哈哈哈哈，是不是藏不住的，谢谢谢谢谢谢。

来来 cheers cheers，Cheers，Cheers，Cheers，谢谢我屁股都坐麻了。

来源: 这个百亿大佬，竟然是我师兄？他成功的秘诀是……_哔哩哔哩_bilibili
作者: #小Lin说 [[小Lin说]]