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启示录:打造用户喜爱的产品
书名::[[启示录:打造用户喜爱的产品-CB_9Ub7pN7r00T06rO6sx8NI5u3]]
需求::启示录:打造用户喜爱的产品
作者::Marty Cagan
简介::
出版时间::
ISBN::
分类::
出版社::[[华中科技大学出版社]]
本书评论
书评
需求:: No.1 /#产品经理
高亮划线
第一部分 人员
- 需求:: 产品是由团队成员设计开发的。选择团队成员、界定工作责任是产品成败的决定因素。
第1章 关键角色及其职责
- 需求:: 产品经理的主要职责分为两项:评估产品机会(product opportunity);定义要开发的产品。产品创意的来源很多,比如,公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。应该有人严格审核这些创意,判断是否值得采纳。产品经理就是负责这项评估的人。许多公司借助市场需求文档(market requirements document,MRD)来完成这项工作。我更愿意使用一种简化的方法,我称之为机会评估(opportunity assessment)。
- 需求:: 在产品团队里,产品经理、设计师和开发人员的人数存在一定的比例关系。为使开发人员集中精力开发产品,必须有相应人数的产品经理和用户体验设计师协助他们。
第2章 产品管理与产品营销
- 需求:: 请记住,如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性,那么无论开发团队多么出色也无济于事。
第3章 产品管理与项目管理
- 需求:: 产品管理的职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。
- 需求:: 在一些大公司(如微软),产品经理也负责项目管理的工作。我认为,强有力的项目管理能力是产品经理的优势。至少你可以使产品更快进入市场,甚至很可能会决定产品能否面市。但我还是认为产品经理和项目经理应该是两个独立的职位。
第4章 产品管理与产品设计
- 需求:: 好产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。
- 需求:: 只要团队中有一位称职的交互设计师,视觉设计也可以外包,毕竟视觉设计公司很多,完全可以满足需求。此外,用户研究和可用性测试也可以外包,只是成本较高,对我这种重视测试反馈(参考第22章)的人来说更是如此,所以我建议让产品经理和交互设计师分担这项工作。
第5章 产品管理与软件开发
- 需求:: 一旦产品进入开发阶段,要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围,导致项目波动是不可避免的(开发人员也能理解),但是千万不要在此时尝试突发奇想的点子。
- 需求:: 产品开发阶段难免会产生诸多问题,比如,用例丢失,用例设计考虑不周全等,这很正常,最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动,在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上,拿出解决方案。
- 需求:: 如果你与开发团队相隔很远,无论是讨论产品文档的内容,还是讨论修改产品设计,一定要借助高保真原型进行交流。
- 需求:: 外包不是为了节约成本,而是为了实现合理的人员配置。所以才要超越地理位置的局限,雇用另一个州/区,或者另一个国家的员工,实现最佳组合。
- 需求:: 与开发团队合作应该遵循以下原则:在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间,让他们自由支配。开发团队可以利用这些时问重写代码,完善架构、重构代码库中有缺陷的部分,或者更换数据库管理系统,提高系统一胜能,避免“需要停下来重写代码”的情形发生。
第6章 招聘产品经理
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需求:: 招聘聪明人是项知易行难的任务,结果在很大程度上取决于招聘者的能力和可靠性。常言道,“物以类聚,人以群分”,此言不虚。方法之一是测试应聘者解决问题的能力。
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需求:: 在漫长的项目周期里,产品经理需要付出的努力和承担的义务并非一成不变。有的阶段比较轻松,有的阶段则很紧张。但是称职的产品经理对产品的关注和忧虑程度,以及愿意为之付出努力的热情是不会改变的。
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需求:: 信任和尊重需要时间培养,产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力,才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意,怀有私心,一碗水端不平,那么势必会影响整体团结和工作效率。产品经理虽然不必事事精通,但应当知道每位成员最擅长做什么,尊重大家发挥工作特长的意愿,充分信任大家。
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需求:: 对那些有工作经验的应聘者,可以问问他们如何处理工作中的压力,多追问工作细节。
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需求:: 自信是很重要的素质。公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信心,确信他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。自信的人更有说服力,更容易成为人们愿意追随的领导者。
态度
称职的产品经理把自己当成产品的CEO,愿意为产品的最终成败承担全部责任,绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等,但他明白预见和解决这些问题是他的责任。
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需求:: 称职的产品经理把自己当成产品的CEO,愿意为产品的最终成败承担全部责任,绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等,但他明白预见和解决这些问题是他的责任。
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需求:: 掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。我相信,只要具备优秀的个人素质,所有技能都可以习得。
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需求:: 很多成功的产品经理是工程师出身,因为策划产品在很大程度上取决于对新技术的理解,以及如何应用技术解决相关的问题。
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需求:: 几乎所有产品都有些不那么重要的功能——这些功能对提高销量和用户满意度毫无作用。如果去掉这些功能,产品甚至会因为简单、易用获得更多用户的喜爱。我建议过滤多余的功能,缩短研发时间,降低生产成本,让产品更早上市。
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需求:: 熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务,合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能。如果产品经理无法集中精力完成真正重要的任务,那产品就难免命运多舛了。
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需求:: 沟通技巧可以学习,但要做到出类拔萃需要经年累月的练习。沟通(包括口头表达和书面表达)能力是产品经理必备的技能,如前所述,产品经理只能以理服人,绝不能靠职位压制他人。
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需求:: 成功的产品经理尽可能减少幻灯片的页数,他们的演讲充满热情、重点清晰、数据充分、引人入胜,绝不超时(甚至提前结束)。他们更喜欢听众提问,即使遇到暂时无法回答的问题,也会努力尝试向提问者和听众阐述自己的理解。杰里·韦斯曼(Jerry Weissman)的《演讲制胜:讲故事的艺术》是一本非常好的提高演讲水平的指南。
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需求:: 产品经理应该具备双语技能。这并非指中文和英文,而是指产品经理既能与程序员讨论技术,又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。
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需求:: 最有效的招聘途径是寻找具有上述特质潜力的人,通过培训课程和传帮带把他们训练成高素质的产品经理。这些人可能就藏身于公司内部。我认识许多优秀的产品经理,他们曾经是程序员、用户体验设计师、客服人员、技术支持人员、营销人员,甚至曾经是目标用户。他们利用各自的经验进一步完善产品管理工作。出于同样的原因,公司高管应该听取不同岗位员工对产品管理的建议。对于高管来说,这是宝贵的经验。
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需求:: 我并非要贬低经验的价值,但我发现最宝贵的经验不是行业知识或技术(这些都可能过时),而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知,以及自我激励的能力。
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需求:: 高科技产品行业虽然要求快速学习新技术,但曼重要的是预见如何应用技术合理地解决问题。技术发展很快,所以产品经理必须善于快速学习新技术,解决新问题。我面试应聘者时,不关心他们已掌握的知识,只看重他们的学习思路。比如,让他们回忆研发产品之前,他们需要学习哪些知识,需要多长时间学习,如何利用这些知识。
第7章 管理产品经理
- 需求:: 请注意,你必须确信产品经理有足够的能力,才能够授权给他们。授权给不称职的人,那是推卸你作为产品总监的责任;如果你事必恭亲,那是替他们承担责任。
- 需求:: 调查用户是否愿意向他人推荐你的产品,满分是10分。选择9~lO分的客户称为推荐者(他们会告诉朋友非常喜欢产品,相当于在为你做宣传推广):选择7~8分的是中立分子;选择0~6分的称为贬损者,他们不但不推荐产品,反而会在朋友面前诋毁产品。计算出推荐者所占的比例,再减掉贬损者的比例,就得到了NPS,它反映用户对产品的态度。
- 需求:: 产品管理部门提升到与开发部门和市场部门相等的级别。理想的情况下,产品管理部门应该包含设计团队,因为产品管理和用户体验设计必须紧密合作。我相信今后会出现越来越多独立的产品管理部门(或产品管理与设计部门),这些部门甚至会由产品总监或者是首席产品执行官亲自管理。
第8章 巴顿将军的忠告
- 需求:: 目标管理 永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么,他们自然会发挥天赋,给你惊喜。——乔治史密斯巴顿
第9章 产品副经理
- 需求:: 做产品要找公司最聪明的人合作。我发现每个公司都有几个聪明绝顶的人,这些人是公司的潜在资源,关键看你能不能发现他们。如果有幸能找到他们,就应该不拘一格地任用。我把这些人看做产品副经理,甚至公开授予他们头衔,把他们招进产品团队。
第10章 管理上司
- 需求:: 为项目波动做好准备 我用项目波动代指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。不要企图消灭项目波动,但是可以尽量降低其负面影响。方法是提高警惕,记录工作进度,比如,记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进,掌握项目波动的规律,寻找对策。制订项目计划时,预留出时间应对变化和调整,做好“做无用功”的心理准备。这个方法不仅能缓解压力,提高计划的准确度,还有助于挖掘有待改善的细节。
- 需求:: 缩短邮件篇幅 产品经理喜欢写长篇的邮件向上司汇报工作,这是大忌。上司每天可能会收到上百封邮件,他更希望用简明扼要的方式进行交流。收件人的级别越高,邮件的篇幅就该越短。你可以添加附件,但不要让正文篇幅过长。
- 需求:: 内部宣传 向公司同事宣传产品,让大家认可你的工作,乐于帮助你。充分、有效的宣传,可以大大降低与其他部门合作的成本。
- 需求:: 做让领导省心的员工 管理者的工作是保证团队高效运作,他们时间有限。不要劳烦你的上司做你的导师,但可以在你的直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司的时间,你会获益匪浅。
第11章 评估产品机会
- 需求:: 评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于:淘汰馊主意,避免浪费时间和金钱;挑选合适的产品机会,团结团队,理解产品,整合资源。
- 需求:: 为了评估产品机会,我要求产品经理回答如下十个问题。1.产品要解决什么问题?(产品价值)2.为谁解决这个问题?(目标市场)3.成功的机会有多大?(市场规模)4.怎样判断产品成功与否?(度量指标或收益指标)5.有哪些同类产品?(竞争格局)6.为什么我们最适合做这个产品?7.时机合适吗?(市场时机)8.如何把产品推向市场?(营销组合策略)9.成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)10.根据以上问题,给出评估结论。(继续或放弃)
- 需求:: 最难回答的往往是机会评估的第一个问题——产品价值。很多人感到惊诧,这应该是最容易回答的问题!问问产品经理产品要解决什么问题。你会发现多数人答非所问,只能泛泛地说出产品的功能和特色。
第12章 产品探索
- 需求:: 一旦完成产品定义,进入开发阶段,产品团队就要切换工作重心。现在的重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理要确保大家集中精力,捕捉软件开发不可避免的问题并迅速予以解决。开发过程中可能会出现各种干扰,比如,竞争对手的干扰、公司组织变动,甚至公司问并购等,产品经理有责任确保产品团队不受干扰,专注完成项目,按时发布产品。
- 需求:: 产品经理必须在执行阶段转换工作重心;否则,产品经理自己很可能成为产品上市的最大障碍。每位产品经理的个性都不相同。如果你天生喜欢探索发明,喜欢自由和创意,那么在执行阶段就要努力控制创造的欲望;如果你天生是“项目经理”类型的人,喜欢排除外界干扰,按部就班完成任务,那么你需要培养自己的宏观思考能力和设计能力。
- 需求:: 我有个方法可以解决这种冲突:采用流水线方式并行开发产品。也就是说,一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段,就开始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段,就把你的创造热情投入下一个版本。
- 需求:: 以我的经验来说,发现和验证市场机会并不难,但探索产品解决方案的难度很高。有些问题即便有出色的设计师和开发人员协助,也还是难以解决。
- 需求:: 处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程,在确定有价值的、可用的、可行的产品解决方案后,再全面转入执行阶段。
- 需求:: 你应该帮助管理层理解探索产品的本质,明白产品经理的职责是保证开发团队开发有价值的,可用的产品,这样你才能安心完成探索产品的任务。
第13章 产品原则
- 需求:: 为了鼓励创新,改善讨论效果,同时降低外界干扰,在作产品决策之前,应该先确定决策要解决什么问题,让大家在以下几个要点上迭成共识。1.究竟要解决什么问题?2.要为哪类人物角色解决这个问题?3.产品要达到什么目标?4.每项目标的优先级是什么? 在我看来,每当团队内出现严重的意见分歧时,并非是大家对事实的认定有争议,而是对目标和目标的优先级有不同的理解。
第18章 重新定义产品说明文档
- 需求:: “高保真”的含义是原型应该真实地体现用户体验。除了描绘用户界面的某些细微之处以外,我不建议使用“纸上原型”。如今使用工具创建高保真原型既简单又快捷,成本也不高,没理由不这么做。为了获得接近真实的用户体验,甚至应该模拟后台处理流程和某些数据。
第19章 用户体验设计与实现
- 需求:: 在软件开发过程中,有很多工作可以同时进行。比如,我一直认为需求调研和产品设计(用户体验设计)是互相影响的,应该同步展开。我不喜欢老式的瀑布式开发模型,产品经理先完成需求调研,然后交给交互设计师设计。业界已经认识到这是一种陈旧的产品开发思路。
- 需求:: 与软件开发团队合作的人要记住一点:一旦产品进入开发阶段,再修改设计思路是非常困难的,而且越往后修改的成本越高。因为开发团队必须根据确定的用户需求和产品定义设计软件架构,然后进行开发。前期架构决策极大地制约着后期的开发工作,事后修改软件架构,无异于推翻重来。另外,从心理上说,事后修改设计会打击开发人员的斗志,引发消极的心态。随着时间一分一秒过去,返工和波动会增加团队的压力。尽管敏捷方法提倡不断修改和完善,但并非所有的修改都受欢迎。
- 需求:: 我认为验证设计思路必须使用高保真原型。有人说,迭代结果和公开测试的产品可以当做原型。抛开要等很长时间不谈,这些开发中的产品与产品原型有很大的区别,不能混用。为了验证各种设计思路,产品原型应该可以随意修改,完成其任务后应该被丢弃。而开发中的产品应该以固定的原型为基础。
第21章 产品验证
- 需求:: 不再试图定义最终产品,转而定义只满足基本要求(价值、可用性、可行性)的产品,简称基本产品。一旦基本产品定义完成,通过了用户测试,它就是一个不可分割的整体,去掉任何元素,都不可能获,得预期的效果。
- 需求:: 根据产品原型估算的开发时间也不是完全准确,比如,对某些功能的开发时间的估计可能过于乐观。如果出现这种情况,只能延长工期,不能削减功能,因为你已经没有东西可削减了。尽管如此,由于估算的依据从一纸文档变成了精减功能的原型,精度还是大大提高了。即使延长工期,情况也远没有以前严重。
- 需求:: 可行性测试 首先要明确在现有的技术条件下,能否成功开发出产品。邀请架构师和开发人员深度参与技术调研,寻找可行的方案。有些方案通向死胡同,但总有些是可行的。
- 需求:: 可用性测试 交互设计师应该与产品经理密切合作,想方设法突出产品的功能特性,让不同类型的用户都能明白如何使用。
第22章 原型测试
- 需求:: 如果你已经拥有一批特约用户(参见第15章),可以邀请他们参加测试。如果你手头一位特约用户都没有,请马上开始物色。
- 需求:: 产品经理应该亲自参加每次原型测试,不能委托他人,尽可能多与用户接触,观察他们使用原型的反应。即使把测试外包给专业测试公司,产品经理也要亲临现场。没人比你了解产品,只有你能从测试者细微的犹豫、困惑、疑问中看出问题,知道测试者并未明自如何使用原型。第三方收集的测试结果难免会遗漏这些信息。
第23章 改进现有产品
- 需求:: 能提高指标的功能才是你关注的重点。你应该找准方向,分析关键指标,有针对性地改进产品。
第24章 平滑部署
- 需求:: 通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户,但是很多人既没时间也没兴趣阅读这些内容,所以这个方法效果有限。
- 需求:: 平滑部署的方式很多,比如发布两个并行的版本,邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本。如果新版本运行正常,大部分用户习惯新版本后,再将新版本设为默认版本。同时将旧版本保留一段时间,公示为旧版本提供支持的最后期限,以便没来得及习惯新版本的用户在这段时间内能照常使用产品。对于用户数量庞大的服务和产品,这个过渡可能需要几个月的时间。产品经理还要准备好承担来自开发团队和运维团队的压力,毕竟支持并行版本不是件容易的事。
第25章 快速响应阶段
- 需求:: 一旦问题反馈回来,产品团队(产品经理、交互设计师、主程序员、客户服务人员、市场营销人员等)应该至少每天召开。次简短会议,讨论问题的轻重缓急,确定最佳解决方案,比如,通过网站发布补丁,或是发表声明公示处理办法……如果团队事先做好心理准备,认识到快速响应阶段的重要性,大幅提高产品或服务的质量便指日可待了。
第26章 合理运用敏捷方法
- 需求:: 产品经理即是产品负责人(product owner),他代表,客户的需求,因而需要与产品开发团队保持密切的联系,协助督促开发进程,及时解决出现的问题。有些产品经理以为敏捷方法可以让工作变得轻松,这是大错特错的。如果产品经理和产品负责人不是由一个人担任,通常会埋下隐患
- 需求:: 使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标,设定衡量产品成功与否的标准。只不过在敏捷环境里,规划周期应该适度缩短,反复迭代,采用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求
- 需求:: 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期,确保你们有足够的时间攻克难题。让交互设计师和视觉设计师提前设计产品,充分发挥他们主导设计的作用,不能一边设计一边开发(参见第19章)。另外,始终让开发人员参与评估产品设计和产品原型,及时反馈关于可行性、成本、解决方案的建议。
- 需求:: 除非达到了产品经理的要求,否则不要轻易发布新版本。产品经理必须确保交给用户的产品能正常运行。过度频繁更新版本会让用户感到不安
- 需求:: 产品软件必须在各方面都尽量做到完美,才能赢得市场。所以必须由产品经理负责收集广大用户的需求:由用户体验设计师创造完美的用户体验;由测试人员测试产品,保证软件可以像广告里说的那样正常运行。
第29章 大公司如何创新
- 需求:: 随着规模变大,公司会不可避免地变得更加保守,不敢冒险。因为一旦失败,比起小公司来,大公司的损失会惨重得多,所以只要情况允许,他们会尽可能维持现状。但大公司也需要创新以谋求发展,何况大公司还有自己的优势。
- 需求:: 另一种创新途径是跳出技术局限.完善用户体验。改善用户体验不仅要提高产品的工作效率,更要剔除多余的功能,明白哪些功能是用户必需的,哪些是设计和开发带来的衍生物。
读书笔记
第4章 产品管理与产品设计
- 需求:: 好产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。 [[用户体验]]
- 《百万富翁快车道》 热门笔记 (0.500)
- 《纳瓦尔宝典》我的划线和阅读笔记 (0.500)
- 《卡片笔记写作法》 热门划线 (0.500)
- 《卡片笔记写作法:如何实现从阅读到写作》 我的笔记 (0.500)
- 卡片笔记写作法 (0.500)
- 金钱心理学 (RANDOM - 0.500)