格鲁夫给经理人的第一课

#书名 #管理学

导读 格鲁夫教你高产出管理

德鲁克曾经说：“管理可以学习，但很难教导。”意思是经理人的自我启发是非常重要的。“管理”不像“营销”、“财务”等具体性工作，其本身的原则与观念相当抽象。

今天管理界流行的“知识管理”，格鲁夫早在1983年此书出版前就在英特尔大力推动了！

我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来做出。”这完全是后来“管理双权理论——知识权与管理权合一”的领先实务先声。

· 加速每一项管理活动执行的速度； · 提升每一项管理活动的杠杆率； · 调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！

其实我们不是任何“老板”的员工，我们每个人都是自己职业生涯的员工。没人欠我们一个饭碗，你必须自己当家。

为打赢越来越激烈的“保职战”，我们得好好提升自己的“产能”，增加自己的附加价值与生产力，不能有丝毫懈怠。一天24小时我们都该竭尽全力追求进步。

好好管理你的活动组合与杠杆率！

序言 从20世纪80年代的巨变谈起

全球化简言之就是“商业无国界”。资本及工作可以在世界各地到处转移，而你随时随地都可以做生意。

全球化还有另外一个影响：随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”就成为了唯一的竞争优势。

但也正因如此，日本在电子邮件的运用上明显地慢了一步。

不管你是技术支持经理人还是传统经理人，你身处的企业都已经别无选择地卷入了全球化及信息革命的洪流。今天，你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步，二是坐以待毙。

一个身处当前险境的经理人，必须培养出对“失序”更高的容忍力，但这并不表示你就得向失序举白旗；相反，你应该想办法控制周围的一切。

今天的经理人不管身在何方，都必须将自己武装起来，以应付层出不穷的企业兼并，或者是突然面世的新科技。

你需要完成不可能的任务，并预测未知的未来。而当非预期的状况发生时，便是你要加倍努力去调整它们的时候。有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”

不要老是等你的顶头上司发出指令。身为一个小组织的领导者，你应该设法提高这个组织的业绩和产能。

本书涵盖三个基本的概念。第一个是“产出导向管理”（output-orienTED approach to management），我会列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。

无论这些员工身在哪个部门，他们都有各自不同的“产出”。

一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。

我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。

主管和下属间的例行性一对一会议是基本功课之一

每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。

全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。

第一篇 早餐店的生产线

你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。

你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。

生产流程如果以“应对顾客突发的各种需求”来设计，通常会造成闲置产能或是存货成本提高等弊病。

我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”（limiting step），并围绕这一最关键的步骤拟订流程计划。

最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目。

表面上看，准备早餐、招募新人、业务人员训练，甚至编译器的设计这几件事简直毫不相关，但本质上它们都有着相同的基本生产流程

如果你不把排队等候这件事纳入你的生产流程来考虑，你3分钟煮的鸡蛋可能就要变成6分钟的铁蛋！

凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。

重要的是你必须了解生产过程的每一个步骤及其互动关系。

存货需要成本，你必须权衡累积一天存货量的利益和所需费用。

所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。

我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。

我们花了上百万美元审判一个人，却因为少了一间只要八万美元的牢房而让这名犯人在社会上游荡，这真是大大滥用了我们在司法体系上的投资。而这也正是设错了限制步骤（即牢房的有无）造成的结果。

我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。

要管好你的产出，你得先设下一些指标；要做到高效高产，你需要更多的指标。

设定指标对你管理早餐店非常重要。如果你每天先检视这几项指标，你就通常能在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。

人力资源品质指标

我们可以通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。

这些指标对你管理早餐店都非常重要。如果你每天先检视这几项指标，你就通常能在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。

指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。

一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。此外，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。

指标运用的第一条原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。

指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的

在评估清洁工的任务时，我们则不仅要注意他清洁的面积，还得由这座办公楼中的公司对清洁的质量做出评判。

事实上，设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。

1. 先行指标（leading indicator）。先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。因为你事先有所反应，所以能杜绝后患。

2. 线性指标（linearity indicator）。

经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们这些经理人和投资大众对他们说的话才有评判依据。

经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们这些经理人和投资大众对他们说的话才有评判依据。

公司在招聘大学毕业生时，也是着眼于未来的需要，而非等到有空缺时才急着去找人。

比较好的方法是请制造部门和业务部门都作预测，如此他们便要对其预测负责。

我们应该储备的是处在价值最低阶段的存货，就像早餐店厨房里的生鸡蛋。而且，在一定的存货成本限制下，存货的价值越低，我们的生产就越具弹性。

对未来作预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。

对未来作预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。

根据帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。

设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提升并维持产能。

如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。

如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。

如果我们无法评估瑕疵品会造成什么损害，就不该以客户对我们的信赖为赌注。

如果我们无法评估瑕疵品会造成什么损害，就不该以客户对我们的信赖为赌注。

如果某位经理对他的每一个下属都事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的下属的进度。更糟的是，他的下属可能会因此养成依赖性—反正什么事到最后老板都会检查。

随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益。

产能=黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力

我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。”

现在我要在管理应用里导入一个物理概念—杠杆率。一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出

因此，一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。

要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实并不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，而实际上对生产活动完全没有帮助。

在英特尔，我们发现大约有30%的管理活动没有必要；换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标。

我们发现大约有30%的管理活动没有必要；换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标。

在办公室的管理上通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”。且就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。

第二篇 打好团体战

经理人的产出=他直接管辖部门的产出 +他间接影响所及部门的产出

你的日常工作到底是什么?

“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

我的一天通常结束在我觉得累并决定回家休息的时候，而不是事情做完的时候。

经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

想必你已看到我一天中大部分的时间花在收集信息上，而且我用各种不同的方法去收集。

顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事能改进；注意听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。

最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话

顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事能改进；注意听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。

报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用

这整件事的价值便在于激活这些人的思考

有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略——不时地在公司中走动走动。

除了告诉他们一些既成的事实外，经理人还必须告诉下属他的目标、优先的事项以及做事的方式。

一个明智的企业员工的做事方式自会保持与企业文化的一致；如果大家都认同公司的企业文化，经理人常常能省下制定繁文缛节的时间和精力。

有时候我们自己作决策，但多数时候我们只是参与决策

你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。

做好下属的表率

价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！

如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。

你所在意的是必须找到最有效的媒介以完成任务，这就等于如何找到最具“杠杆率”的活动。

2. 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。 3. 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。

但到底这个杠杆率有多大，则在于她“何时”从事这项活动。很明显，事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其他经理人解释这、要求那有更高的杠杆率。

为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。

为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。

如果我是一个会议的关键人物，而我没作准备就到达会场，这场会议不仅会因我的粗心而浪费其他与会人的时间（这是直接成本），而且还会剥夺在这段时间他们可以做其他事情的机会（可观的间接成本）。

于是他变得十分沮丧，并马上影响到周围的人，很快整个部门都笼罩在一片愁云惨雾中。

一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。

事实上，拖延决策经常等于作了一个错误的决策。绿灯不亮就表示仍旧还是红灯，而整个组织的工作可能因为拖延决策而停顿。

“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。

上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与下属的工作，因此剥夺了下属实际执行的机会。

管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。

管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。对我而言，留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。

至于哪个或哪些抱怨值得好好地追究、分析，这就是管理工作的艺术了。而这一艺术的基础便是一种能洞察出哪种抱怨较为严重的直觉。

授权也有杠杆率

“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。

“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。

试着想象以下的画面：我是你的上司，我走进你的办公室，手里拿着一支笔，我要你来拿这支笔，你伸手来拿，但我不放手。然后我开口说：“你怎么搞的？给你一支笔有这么难吗？”

我们都有这样的问题，即并不想真正把工作交给别人，因为我们喜欢自己做，不愿假手他人。

如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。

在产品价值最低时就进行监督

你若交代下属写一篇报告，应该在他草稿打好之后便拿来看，不要等他花了大把时间把报告弄得漂漂亮亮之后，才发现其中有错误。

经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。

在你的下属渐入佳境后，你便可以降低监督的频率。

如果他的回答很有说服力，我们便会通过此提案。这套技巧让督察的人不用一一深入细节便能确保决策的品质。

如果我们能找出哪些事动弹不得，再将其他活动绕着这些重要性高的事来规划，我们的工作就会更有效率。

对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”!因为如果你接下了一件事而到后来没法交差，其结果还是与一开始就说“不”一样，甚至更糟。

主动地找出限制步骤，然后再将其他较不重要的活动安插进去。

千万记住，你的时间有限，在接下一项任务时，你同时也拒绝了另外一件事。

如果没有这种项目的存货，这个经理人可能一有空当，就想去干涉下属的工作。

经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，做好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。

意外在所难免，但我们应能通过组织在这个黑箱上“开窗”的方式，看出哪些事情可能会在未来造成麻烦，找出这些定时炸弹。最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”——各式各样难以控制的干扰。

由于经理人的工作有大部分需要与其他经理人沟通协调，所以只有在其他经理人也有与你同样的想法时，“规律化”才有可能实现。而经理人有了共识后，在同样的时段里，大家就应该只做类似的活动。

如同制造商供应标准产品，你在管理工作上也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。

在此我们学到的要点是：“建立起处理问题的模式”。在制造生产上，“化不规律为规律”是非常基本的准则。

在此我们学到的要点是：“建立起处理问题的模式”。在制造生产上，“化不规律为规律”是非常基本的准则。这也在处理那些让你效率降低的干扰时可以用上。

4 管理的必经之路：开会

我觉得一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，你的下属在提问题时，可能只是围绕一些容易解决的问题。

那些让下属觉得心烦或是不知所以的事，便是会议中最需要讨论的事

上司应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。

再多问一个问题。

这种父女聚会和公司的一对一会议极为相像。

部门会议最主要的目的在于自由讨论，如果经理人借此机会运用权势开始其“一言堂”，无异于违背了会议的基本精神。

经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。

上司在部门会议中的角色应在于让讨论不偏离主题，让下属能多表达意见，说到重点

在英特尔，运营总结会议最主要的目的是，让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。这对新进或是资深的经理人都有好处。

千万记住，老板是付钱请你来开会，而不是请你来午睡的。开会，也是你的工作职责之一。

我们先前提到的过程导向会议，基本上其召开频率都是事先规划好的，会议功能以信息交流为主。但任务导向会议则不然，这种类型的会议随时召开，而且必须产生决策。

这种要作决策的会，如果与会人员超过6个或7个时，就会有点儿推不动，而8个人绝对是上限。

如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。

5 不挥舞权杖的决策

当我们发现决策内容可能引起较大争议时，我们倾向于做出模糊的决策以避免争议。

经理人在决策过程中所能做的，便是得到所有相关人员支持决策的承诺。

我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。

决策的制定及执行应交给最低层级。

当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。

当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会—他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。

也许这个人的论点一开始会很薄弱，但只要其他人买他的账，他的立场就会越来越坚定

如果在会场中发现“同级群体综合征”的迹象，但又苦于没有一位正式的主席时，谁跟会议的结果最有利害关系，谁就该站出来。如果这样还是找不到人，那么就找最资深的人当头。

一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛之言。

建立一套决策流程，其重要性远胜于加速决策流程。

集体决策通常不容易达成，因为集体讨论的过程实在太麻烦，因此主要决策者很容易就偏于独断

如果我可以不询问别人的意见便作决定，别人同样可以起而效法。

6 规划是为了明天

这种“差异分析”非常重要，因为如果你能满足顾客目前的需求，便应该想些办法应对未来一年的需求差异。而你如何应对差异，事实上便是规划流程的主要结果。

在你规划行动方案之前，一定记得问自己：有什么事情我如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。

但也不要因此而提高了规划的频率，我们应该留点时间判断决策的效力以及它是否正确

规划通常也具有极高的管理杠杆率。但这个高杠杆率唯有在“规划”与“执行”相得益彰的情况下才会产生。

1. 我想去哪里？（这个答案便是你的目标。） 2. 我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果。）

在目标管理系统中，目标的制定倾向于短期。

我们必须了解，如果把焦点放在每一件事情上，就等于没有焦点。要让目标管理产生最大的功效，我们必须要懂得慎定目标。

即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。目标管理的用意是让人能按进度行事—好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。

如果上司只用目标管理来决定下属的升迁赏罚，以至于下属只专注于制定好的目标，错失了其他可能，难免会只见树木不见森林，这不是很专业的做法。

目标管理的用意是让人能按进度行事——好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。

第三篇 推动组织的巧手

好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。”

也许可以让新厂安保人员既向总厂安保处主任报告又向分厂厂长报告。前者可以指示工作内容，而后者则可逐日作绩效考查。

我们应该毫不留情地扫除官僚，力行工作简单化，将焦点放在真正必要的工作上。但是我们不该逃避因为报告系统转变而产生的复杂性。不管你喜不喜欢，混血型组织已成为今日企业随处可见的组织类型。

如果辛迪是个教徒，她可以同时是她所属教会的会友和英特尔的员工。

多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而当将军，时而当士兵，组织应变的能力因而大幅提升。

我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下： 1. 自由市场因素。 2. 契约义务。 3. 文化价值观。

这种控制的因素属于契约义务，该做什么以及标准如何都应尽量以白纸黑字写清楚。

文化价值观起作用常与一些情绪性的抽象字眼—诸如“信赖”联系在一起，因为你必须相信牺牲私利最终是对你有好处的

在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖。

让我们把这套理论套用在某个刚进公司的新人身上。由于初来乍到，他无疑比较关心自身的利益。因此，你应该给他明确的工作架构，降低复杂性及不确定性。

第四篇 谋事在人

如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因，后者是无能为力。

激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。

有一阵子我百思不解，搞不懂她为什么要去上班受老板或顾客的气，但后来我终于明白：她需要归属感。重回职场让她可以和一群她喜欢的或和她相似的人在一起。

当个体丧失了自我挑战的动力时，管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。

如果我们想要让员工都能提升自我实现需求的层次，便必须先创造出一个讲求产出的环境

为什么一个在工作上老是提不起劲的员工，在马拉松竞赛时却使尽了全力向目标挺进？

必须站在下属的立场看下属的工作，帮他设定衡量指标，找好对手并指定跑道！

12 工作成熟度

我们将这位经理个人的能力与他的工作成熟度混为一谈了。

明确地说，当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手。换句话说，这时要采用非常有组织的领导作风。

随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上。

如果希望管理风格能够从有组织化向旁观监督转化，那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等，绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。

如果无法建立起共同的价值观，经理人也不可能有效授权。

13 再难也得做：绩效评估

你必须不断提醒自己，要评估的是绩效而非下属的潜力。

你必须不断提醒自己，要评估的是绩效而非下属的潜力。

我们要评估的是真正的表现而非表面现象，是实质的产出而非形式。

绩效评估的目的是提高下属的绩效，而非清除垃圾般地把所有观察到的事实都扫出来。因此，在这里“多”并不代表“好”。

表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题。因此，身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河。

让下属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。

只要下属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。

期望别人凡事都和你想得一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。

期望别人凡事都和你想得一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。

这个下属到底同不同意我的看法其实影响不大，重要的是他愿意着手去做。

我们应该在这些明日巨星的身上多花些时间，因为在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率，如果他们能做得更好，对整个组织无疑会产生很大的影响。

14 招人与留人

大部分的人可能基于礼貌而耐心聆听，但你应该打断他。因为如果你不打断，你便是在浪费你仅有的资产—面试的时间。

16 别等火烧眉毛才培训

没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。

因为培训课程的内容和公司实际之间的差异，这些受训员工的士气有一阵子比较低落。

你猜谁会在培训课程中收获最多？你自己。在准备课程过程中对各种问题的解答、对各种疑问的厘清，能帮助你更了解自己的工作。光这件事就极有价值。