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精益数据分析

#书名 #原文笔记

作者简介

曾花大量时间研究各种规模的组织如何使用数据做出优良决策、加速创业过程。

内容提要

本书围绕精益创业展开讨论,融合了精益创业法、客户开发、商业模式画布和敏捷/持续集成的精华。

O’Reilly Media, Inc.介绍

通过放大那些“细微的信号”来刺激社会对新科技的应用。

信息是激发创新的力量。

如果你在路上遇到岔路口,走小路(岔路)

对本书的赞誉

每个人都有数据,关键是找出哪些能提高你的学习和决策能力。每个人都知道他们需要指标,但要找出那些特别、可衡量、可操作、相关以及及时的指标,是一个巨大的挑战。

企业家需要他们自己的现实扭曲场来打击假想敌。但是,一旦他们开始自欺,这种妄想就可能招致毁灭。

[[精益数据分析]]》将把你从最小可行化产品带向最有价值的产品。

介绍如何将分析深度整合进新产品的必读之作

经营企业的数据驱动方法

皮尔森定律称,‘可衡量才有促进’。

这本书告诉企业哪些是应该衡量的,哪些不是,以及如何把数据转化为有助于成功的可操作的实践。

我打赌你从未想过成功取决于你失败的能力。失败越快,进步越大。而成功的秘密是使用数据学习和快速迭代的能力。定性和定量,让阿利斯泰尔和本告诉你如何富有智慧地让自己的公司‘咸鱼大翻身’!

要降低创业失败的可能性只有两个办法:一个是未卜先知,另一个是看这本书。”

首先你需要构建一个人们喜欢的东西。然后你需要吸引人们去发现和使用它。

丹尼尔·帕特里克·莫伊尼汉有句名言,‘每个人都有权保留自己的观点,但事实并不一定是这样’。

如果你不利用数据和分析的威力找出什么可行,什么不可行,那么你就是两眼一抹黑。

每一个企业家的目标都是沿着最有效的路走向成功,但你几乎不知道这条路的入口在哪里。

献词

献给莱利,他已经掌握了问5个“为什么”的技巧。

数据——精益创业里最不精益的工作

“最小可行化产品”是以最低的开发成本创建出足以验证创业假设的产品原型,而精益化的市场营销,是以最低的推广成本收集足够用于验证创业假设的数据点。

透过表层的数据,监测、分析影响创业走向的数据,是本书所介绍的方法,也是精益创业运动对精益创业者的要求。

关键转折、最小可行化产品、构建-衡量-学习、持续部署,以及史蒂夫·布兰克那句名言“走出办公室”。

我们生活在一个工作方式发生变革的时代,而这些理念是这场变革的核心角色。

财务、数字和指标。用传统的财务核算指标来衡量不确定的创新时,这是极其危险的。我们将其称为虚荣指标,它们会严重误导你的判断,让你自我感觉良好。要取代它们,就需要一套新的核算方法,我称之为“创新会计”(innovation accounting)。

前言

不要销售你能制造的产品,而是制造你能卖出去的产品。

本书会展示如何厘清商业模式和增长阶段。我们会解释如何找出你的第一关键指标以及如何划出底线,以帮助你认识到何时应该加速前进,何时应该猛踩刹车。

因为它展示了如何超越传统的“漏斗可视化”方法,将他们的工作与更有意义的商业话题相联系。

成熟的大型组织中推动创新的“内部创业者”

本书面向任何想让他的组织更有效运作的人

第一部分聚焦于对精益创业和基本分析技术的理解,以及帮助你迈向成功的数据启示的思维方式。

创业公司是一种组织,其存在的目的就是寻找可规模化和可重复的商业模式。

精益创业的一个核心概念是“构建-衡量-学习”,这贯穿于每项工作中,从确立愿景到构建产品特性再到开发渠道和市场战略

第一部分 别再欺骗自己了

本书的这一部分将介绍为什么你要依靠数据才能取得成功。这部分涉及一些基本的分析概念,比如定性数据和定量数据、虚荣指标、相关性、同期群、细分、先见性指标

1 第1章 我们都在说谎

你无法衡量的东西,你也无法管理。

2 第2章 创业的记分牌

好的数据指标是比较性的

3 第3章 你把生命献给谁

三条准则:擅长做的,希望做的,能赚钱的。

4 第4章 以数据为导向与通过数据获取信息

数学在优化已知系统方面可以做得很好,而人类更善于发现新的系统。换言之,渐进式的改变可以达到局部极限,创新则可能导致全局洗牌。

第二部分 找到当前的正确指标

“随新技术改变的是框架,而不只是框架内的图片。”——马歇尔·麦克卢汉

1 第5章 数据分析框架

麦克卢尔将创业公司最需要关注的指标分为五大类:获取用户(Acquisition)、提高活跃度(Activation)、提高留存率(Retention)、获取营收(Revenue)和自传播(Referral),简称AARRR。

创业的五个独立阶段为:移情、黏性、病毒性、营收和扩展。

2 第6章 第一关键指标的约束力

OMTM(One Metric That Matters,第一关键指标)

3 第7章 你所在的商业领域

生意的各个方面:获取渠道、销售手段、营收来源、产品类型和送达模式。

4 第8章 商业模式一:电子商务

电子商务公司的主营业务就是让访客在其网店上买东西。

可以了解到一些需关注的最重要指标,以及一些可能会混淆视听、扰乱分析的数据“褶皱”。

❑ 90天内重复购买率达到1%~15%:说明你处于用户获取模式。❑ 90天内重复购买率达到15%~30%:说明你处于混合模式。❑ 90天内重复购买率达到30%以上:说明你处于忠诚度模式。

页面优化很重要,但首先要确保所优化的指标是正确的。尽管高的转化率的确不错,但你想要的并不止于此。你想要的归根结底还是平均每位客户的高营收,或是高客户终身价值(Customer Lifetime Value, CLV),因为这才是真正维持商业模式的关键。

5 第9章 商业模式二:SaaS

该公司关注以下几个关键指标:● 眼球网站吸引访客的效果如何。● 参与度有多少访客注册成为了免费版或试用版的用户(如果你有免费版或试用版的话)。● 黏性有多少客户真正在使用你的产品。● 转化率有多少免费用户最终成为了付费客户,这其中又有多少人升级到了更贵的服务级别。● 平均每位客户营收单位时间内平均每位客户带来的营收。● 客户获取成本获取一位付费客户的所需成本。● 病毒性客户邀请他人或向他人推荐公司产品的可能性以及所需时间。● 追加销售是什么促使客户支付更多费用,以及这种情况的发生频率。● 系统正常运行时间和可靠性公司会面临多少用户投诉、问题升级或服务争端问题。● 流失率单位时间内流失的用户和付费客户人数。● 终身价值客户使用产品期间的付费总额。

客户终身价值(CLV)和客户获取成本(CAC)是决定订阅类服务能否盈利的两个必备指标。

在SaaS中,流失率等于一切。如果忠实用户的形成速度要高过用户流失速度,你就可以生存下来。

6 第10章 商业模式三:免费移动应用

● 下载量
应用的已下载数量,以及应用商店排名和评分等相关指标。
● 客户获取成本(CAC)
获取一位用户和付费客户的所需成本。
● 应用运行率
有多少下载用户真正开启了该项应用,并注册了账号。
● 活跃用户/玩家比例
每天/月保持活跃在线的用户比例,即日活跃用户数(Daily Active Users, DAU)和月活跃用户数(Monthly Active Users, MAU)。
● 付费用户率
有多少用户曾支付过费用。
● 首次付费时间
用户激活后需要多久才会开始付费
● 用户平均每月营收(monthly Average Revenue Per User, ARPU)
该指标是购买和广告的收入总和,通常还包括特定于某个应用程序的信息,例如哪一屏或哪个物品最能吸引用户购买。此外还需跟踪ARPPU,即平均每位付费用户营收(Average Revenue Per Paying User)。
● 点评率
在应用商店为应用评分或评论的用户比例。
● 病毒性
平均每位用户可以邀请多少新用户。
● 流失率
卸载应用或一定时间段内没有开启过应用的用户比例。
● 客户终身价值
用户在使用应用期间为公司贡献的营收。

平均每位用户营收,指应用总营收除以活跃用户或玩家人数。如果为了好看把活跃用户数做得虚高,则平均每位用户营收定会让你非常难看。因此,该指标可迫使你给出真实的用户参与度。平均每位用户营收通常是以月为单位进行计算的。

7 第11章 商业模式四:媒体网站

媒体网站最为关注的是点击率和展示率,因为这两点直接和金钱挂钩。但同时也应最大化访客在线时长和页面浏览数量,以及独立访客(相对于重复访客)数,因为这些指标代表了库存(访客看到广告的机会)以及广告商可能感兴趣的观众群体。

8 第12章 商业模式五:用户生成内容

UGC指优质内容与糟糕内容之间以及内容生成者和潜水者之间的比例。这是一个参与度漏斗[插图],与传统电商模式的转化漏斗十分相似。二者之间的唯一差别在于,转化漏斗的最终目的是购买行为的发生,而参与度漏斗则旨在不断提高用户参与度,让潜水者参与投票,投票者参与评论等。

但我们完全有理由相信,应用的未来不是移动,而是消息提醒。

9 第13章 商业模式六:双边市场

不过归根结底就是重点关注有钱的一方。通常这一方指的是买家,找到一群愿意花钱的人后,再找到一群愿意挣钱的人要容易得多。

卖房子的人往往也在寻找新的房源,这就使得买房者和卖房者之间的严格划分变得十分困难。

在产品的改进方面我们尽量更为谨慎,但在此后很久才进行了真正的A/B测试

建立双边市场的第一步是创建库存(供应)或受众(需求)的能力,这也是应首要衡量的内容。

要点❑ 双边市场的形式多种多样。❑ 鸡生蛋、蛋生鸡问题的解决,即买卖双方人数的保证,是双边市场在初期阶段所面临的重大挑战。此种情况下,通常最好重点关注有钱的一方。❑ 由于卖家意味着商品库存,因此需跟踪库存的增长状况,并查看上架商品是否符合买家的预期。❑ 尽管很多双边市场均采用佣金制来获取利益,但此外还可采取其他手段来盈利,如帮助卖家推广商品或收取一次性的商品上架费等。

10 第14章 创业阶段的划分

移情、黏性、病毒性、营收和规模性等阶段与其他精益创业倡导者所建议的内容十分相似。

11 第15章 阶段1:移情

精益创业的第一阶段旨在判断问题是否足以让足够多的人感到困扰,以及了解目前是如何试图解决这一问题的。

客户开发访谈中有一个很棒的技巧,即连续追问三次为什么。

每次访谈的最后,都应该请求受访者引荐更多的人参与访谈。这些推荐人选很有可能十分相似,并且有着同样的问题。

Cloud9 IDE对现有客户的访谈(案例分析)

定期与客户对话,并建立了系统化的客户开发机制。

(1) 受访者是否说过我们的产品解决了或即将解决他们在日常工作中面临的问题?(2) 受访者是否(曾)主动尝试着解决那些由我方产品解决掉或即将解决掉的问题?

如果你正试图估算市场的规模,我们建议你使用自上而下和自下而上两种分析方法,并比较二者的结果。

Twitter的高级搜索

到了相关内容,抑或是你觉得可以行动了,就和他们聊聊吧。只需@他们,邀请他们填写一份调查问卷等即可

❑ 迫使你将访谈过程规范化,从主观转为客观。❑ 检验你是否能够大规模地吸引客户的注意力,以获取最终的蓬勃发展。❑ 给予你可供分析和分类的量化信息,并揭示出必须要有一定受访群体才能成功发现的趋势和迹象。❑ 受访者可能会成为你的公测用户以及社区的用户基础。

LikeBright利用“土耳其机器人”一举进入TechStars (案例分析)

尽管在定性数据的获取方面并无捷径可走,但可使用技术在极大程度上提高数据的获取效率。在移情阶段,应重点关注工具的构建,以实现快速收集大量优质反馈的目的。客户开发并非代码,也不能成为你不在此大力投资的理由。

假如你在客户开发方面已经做了足够多的工作,知道该问哪些问题,那么问卷调查则十分有效。选择问卷调查的挑战在于,你要找人回答问题。与一对一访谈不同,问卷是一种自动化的过程,并需要你去处理那些不可避免的统计噪声。

尝试不同方法勾起人们的基本情绪,如恐惧、贪婪、爱意、财富等。

不要只想着问问题,而应明确问题的答案会对你的行为产生怎样的影响。换句话说,在发出问卷前应先明确立场。

Static Pixels在下单流程中省略了一个步骤(案例分析)

移情阶段总结
❑ 你旨在找到一个人们愿为之付钱的待解决问题。从初步设想到目标实现,数据分析一直都是方法的衡量工具。
❑ 一开始,为发现未知机遇,你展开了探索开放式的定性讨论。
❑ 后来,为找到问题的正确解决方案,你展开的讨论开始变得更为量化与聚合。
❑ 你可以使用工具来批量获取用户答案,并在确定好要打造的产品时,建立起用户群。

12 第16章 阶段2:黏性

开发出来的产品是否具有黏性,以保证用户的获取不会是无用功。

在迭代中,你的目标是提高跟踪中的核心指标。如果新功能无法显著提高第一关键指标,则应删除该项功能。不要迷恋微调和润色,现在还不是打磨的时候,而应去寻找合适的产品和市场。

不要让注册账号等细节阻碍核心功能的实现

复杂是产品的坟墓。这一点在许多网页应用的用户体验方面体现得最为明显:用户会因网页应用的复杂与混乱,转而使用其他更为简单的竞品。

ORID (Objective, Reflective, Interpretive, Decisional的缩写,即目标、回顾、解读、决定)的方法

“只有明白了‘为什么’,才能得知是‘什么’及其‘实现方式’。”

每次试验都以一系列问题开始。❑ 我们想要知道什么?为什么想要知道这些?❑ 我们想要解决的根本问题是什么?谁会为此感到痛苦?这有助于各相关人士对我们的行为感同身受。❑ 我们的假设是什么?这种假设通常以下列句式进行表述:“[某特定可重复行为]将带来[某预期结果]。”我们应确保假设是以这种形式写成的,这样就可以通过试验来证否该假设。❑ 我们将如何开展试验?试验需要什么开发支持?❑ 试验的运行安全吗?❑ 我们要如何终止试验?试验结束后,应采取何种手段来规避由此产生的问题?❑ 利用数据证否假设需要哪些指标?表明试验的继续并不安全的指标又有哪些?

与创业者相同,客户也会说谎。他们并非故意说谎,但却经常忘记产品是如何运作的,或自己用产品做了什么。

一方面,用户反馈存在着严重的取样偏差。用户在产品体验顺畅且不温不火的情况下很少会给出反馈,而只有在狂喜或愤怒之时才会给出评价。如果用户感到自己受了委屈,你会听到他们的声音的。

你有什么问题?你想如何解决问题?你如何断定自己的成功?这些就是问题-解决方案画布的核心内容。

VNN利用问题-解决方案画布解决商业问题(案例分析)

黏性阶段总结❑ 你的目标是证明自己已采用一种吸引回头客的方式解决了问题。❑ 本阶段的关键是参与度,以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准。你还可以跟踪营收或病毒性,但目前这些还不是你关注的重点。❑ 即便你开发的是一款最小可行化产品,但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标。此外还需通过一种可靠的方式,实现从当前验证到未来愿景的转变。❑ 在证明人们确实会如你所愿地使用产品以前,先别加快开发的速度。否则,你就是在费时费财地开发一款毫无用户回头率的产品。❑ 在优化产品黏性的同时,利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响。

13 第17章 阶段3:病毒性

信息的传播速度起初很缓慢,但随着越来越多的人开始谈论起它,其传播速度也会随之加快。然而,当市场中听过这一消息的人开始饱和,传播速度又会再次下降。此种模式可以用典型的S型曲线加以表述,即巴斯扩散曲线

病毒性指用户与他人分享你的产品或服务,我们可将其分为三种类型。
❑ 原生病毒性。根植于产品内部,作为产品的使用功能而存在。
❑ 人工病毒性。一种迫于外力的存在,往往根植于一套奖励系统。
❑ 口碑病毒性。源自于满意用户的交谈,与你的产品或服务无关。

人工病毒性源自于以物质刺激鼓励现有用户将产品告知自己的朋友。

欲计算病毒式传播系数,需:
(1) 首先计算出邀请率,即用发出的邀请数除以现有用户数;
(2) 然后计算出邀请的接受率,即用新注册数或新用户数除以总邀请数;
(3) 最后将二者相乘。

黑客式营销包括:❑ 通过试验找到一个可在用户生命周期早期开始测量的指标(如一位用户邀请的朋友数),或利用手头数据分析优秀用户的共同点;❑ 了解这一指标是如何与某关键性商业指标相联系的(如长期参与度);❑ 基于今日测得的早期指标,为这一目标建立预测模型(如90天内可获得多少高参与度用户);❑ 更改当前用户体验,以达到明天的商业目的(如向用户推荐其可能认识的用户),并假设当前指标会改变明日的目标。

相关性固然是好的。但如能找到一个可引起某种变化的先行指标,你就拥有了超能力,因为这意味着你可以改变未来。如首次访问时的高网页浏览数可引起后续的参与度,那么reddit能做些什么来提升网页浏览数,继而提高参与度呢?这就是黑客式营销的基本思路。

病毒性阶段总结
❑ 病毒性指信息从现有的“已感染”用户到新用户的传播能力。
❑ 如果每位用户都能成功邀请一位以上的用户,你的增长几乎是可以保证的。但很少有这样的情况,任何口碑传播都有益于你的客户增长,并降低你的总体客户获取成本。
❑ 用户与产品交互时,原生病毒性就会显现出来。人工病毒性受到刺激变得不太真实。而口碑病毒性虽然难以创建与跟踪,却带来了许多早期用户。你需按照三种病毒性来划分用户。
❑ 除病毒式传播系数外,还需关注病毒传播周期。用户越快邀请其他人,你的增长速度也就越快。
❑ 在病毒性阶段和营收阶段增长时,你试图寻找的是未来增长的先行指标,即在用户生命周期早期可预测(甚或控制)未来的可衡量指标。

14 第18章 阶段4:营收

营收阶段旨在将工作重心从证明想法的正确转移到证明你能以一种可扩展的一贯自给方式赚到钱

尽管你的毛营收可能会持续上涨,但平均每位客户营收才是企业健康程度的更好指标。

要想衡量机器的健康程度,需用上季度的年再发性收入增长值除以你为此付出的成本。

你每天与数据打交道,努力达到三者间的平衡点,实际上是在和四个变量较劲:
❑ 银行里的起始资金(如你的投资额);
❑ 每月的客户获取成本;
❑ 用户带来的营收;
❑ 用户流失率。

营收阶段总结
❑ 营收阶段的核心公式是用客户收益回报减去客户获取成本。这就是可推动你增长的投资回报。
❑ 你的重心已从证明自己拥有好的产品转移到证明你在做一份真正的生意。为此,你的指标也从使用模式转移到了各种营业比率。
❑ 把企业想象成一个能把少量钱转化成更多钱的机器。投入与回报的金额比例,以及可以投入的最大数额,都决定着企业的价值。
❑ 你试图找到应该关注的重点,如客户每单更高的消费、更多的客户、更高的效率以及更高的频率等。
❑ 如果事情进展得不顺利,也许把初始产品转型到新市场,要比从头再来更加简单。
❑ 尽管你的目标是增长,但你仍应适时留意一下收支平衡的情况,因为一旦你的收入能够弥补所有的支出,就能够无限期地存活下去。

15 第19章 阶段5:规模化

公司可重点关注某利基市场(市场细分策略),也可以追求更高的效率(低成本策略),或是试图变得与众不同(差异化策略)。

若规模化可以带来边际收益则非常好,但你必须提防参与度的下降、前期市场的逐步饱和以及不断上升的客户获取成本。流失率的变化以及按渠道划分,可表明你究竟是扩大了自己最重要的资本——客户,还是在规模化的过程中流失了之前获得的客户关注。

规模化阶段总结
❑ 在规模化阶段,你对自己的产品和市场已经有了清楚的了解。你的指标在这时应侧重于所处生态系统的健康程度,以及你进入新市场的能力。
❑ 你开始关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者。然而就在之前,这一切还都是干扰信号。
❑ 你要清楚自己是更注重效率还是差异化。在规模化阶段想要二者兼顾十分困难。如果你追求效率,就需节约成本;如果你追求差异化,则需扩大利润率。
❑ 随着公司的发展,你需要在同一时间关注不止一个指标。为不同的指标建立一个层级关系,以使策略、战术和执行与公司的长期目标相一致。我们称其为三个3。

16 第20章 模式+阶段决定你跟踪的指标

精益数据分析的核心思想是:得知自己的商业模式和创业阶段后,即可跟踪并优化当前的创业第一关键指标。

第三部分 底线在哪里

“成功不是终点,失败也不是终结,只有‘勇气’才是永恒。”——温斯顿·丘吉尔

1 第21章 我是否足够优秀

换句话说,多数指标都有一个正常值或理想值,而且随着某个商业模式从新潮变成主流,这个正常的指标范围会发生巨大改变。

所有公司都会有注销率(或流失率),而且它是最关键的指标之一,追踪和理解这项指标非常重要,不仅是因为在计算像客户终身价值这样的指标时要使用它,而且它也是一项早期预警指标,告诉你某些地方出现了问题,或者是某些竞争性产品已经上市。

如果杰森不知道这种情况就是托管行业的现实情况,那么WP Engine可能就会在一个不可撼动的指标上投入时间和金钱进行优化,而这些钱本来可以用在其他地方,创造更高的价值。

你很容易为了优化一个看上去很差的指标投入可观的时间和精力。在弄清你相对于竞争对手和行业平均值的位置之前,这样做都是盲目的。如果你有一个基准,那就能够决定是继续优化某个指标,还是转而解决下一个问题。

现实中有一条底线,一个你达成后就可以向下一个KPI迈进的点,而多数公司离它还差得远。

有一些指标适用于大多数(或全部)的商业模式,比如增长率、访客参与度、定价目标、客户获取、病毒性、邮件列表效度、可用时间以及站内停留时间

病毒式增长前要有黏性,而扩张前要有病毒性。

关于定价,最大的一个误解是,你为产品或服务所定的价格与你开发和运营的成本直接相关。事实并不是这样。价格取决于你的顾客准备为它付多少钱。

要考虑定价方式对客户行为的影响,那么吸引和阻碍他们购买这两方面都要考虑。价格是你操纵客户行为达到目的的重要工具,你不但要将它与销售成本进行对比,还要与所售商品或服务的成本以及边际成本进行对比。

你的客户获取成本应该少于他在客户生命周期中贡献的总价值的1/3。

打开率和点击率会在很大范围内变动,但是成功的营销活动应该能达到20%~30%的打开率和超过5%的点击率。

网站速度是你可以控制的因素,而且改善它会带来实际的好处。要把访客首次访问时你的网站载入时间控制在5秒以内;如果这个时间多于10秒,你就会失去用户。

2 第22章 电子商务:底线在哪里

这些差异部分源于三种不同的线上交互方式:创造(通常在带有键盘的电脑上)、互动(通常在手机上)、消费(通常在平板电脑上)。

这些公司可以分成三大类:产品目录网站(他们通常有很多线下的产品目录印刷品带来流量),零售巨头如eBay和Amazon,以及与具体购物意向紧密相关的礼品网站,如在线花店(人们没事不会浏览鲜花,他们去鲜花网站时就是为了买花)。

一般认为正常网站转化率通常为2%~3%

2012年的一项研究估计,有65%的访客会遗弃他们的购物车。在这些人中,44%是由于运费过高,41%是因为他们还没想好要买,而25%是由于价格太高。

不要只想着“移动优先”。要意识到“搜索优先”,要在监测网站和产品的搜索指标上进行投资,看一看用户在找什么,以及他们找不到哪些东西。

3 第23章 SaaS:底线在哪里

但是有一个影响因素能够对许多指标产生巨大的影响:在试用期间预先要求支付。

信用卡信息不是影响转化率的唯一因素。同样是试用SaaS产品,有些人只是因为好奇,其他人则对产品进行认真的评估来决定是否购买。这两种人会表现出不同的行为,因而可以根据他们的活动和用于探索产品的时间而分成不同的部分。

Totango的研究表明,最优的方案不是在试用时设立一个信用卡付费环节,而是将用户分成三组——针对那些认真的用户进行营销,培养那些犹豫中的用户,不要在那些仅仅是好奇的人身上浪费时间(或者,最好让他们把产品介绍给朋友:可能是你的潜在客户)。

免费增值模式在这样的产品上行得通:[插图]❑ 向新增客户提供服务的成本很低(即低边际成本);❑ 让人们使用产品的营销成本低廉;❑ 是不需要长期评估和培训的相对简单的工具;❑ 免费提供产品让人们觉得是正常的。有些产品(如房产主保险)如果免费提供可能会引起潜在客户的怀疑;❑ 随着使用时间的延长产品对使用者的价值不断增加,比如,你在Flickr里存储的图片越多Flickr对你就越重要;❑ 具有优秀的病毒式传播系数,使得你的免费用户愿意成为你的营销人员。

最好的SaaS网站或应用的月均用户流失率通常在1.5%~3%。

流失率的反面通常就是参与度,而这是OfficeDrop的第二个关键指标

在优化其他方面之前,争取将每个月的用户流失率降低到5%以下。如果流失率高于这个值,可能产品的用户黏性还不够强。如果能达到2%,你就做得非常棒了。

4 第24章 免费移动应用:底线在哪里

下载量完全依赖于你的市场营销、病毒式传播特性以及在应用商店内的排名。”

“如果你希望任何人在任何地点都能轻松地下载你的应用,那么它在门户上的大小必须在50 MB以下。”

有些开发者通过在谷歌和苹果应用商店门户上放一个很小的应用来绕过大小限制,这个应用会在用户使用时在后台透明地从开发者服务器下载额外的内容。

使初始应用下载大小保持很小,努力使其达到50 MB以下来最小化下载流失率。

为每个付费安装支付0.5美元,为每个正常的自然用户花费2.5美元,但是要确保总体的获取成本低于每用户0.75美元(当然,要低于用户的终身价值)。

移动广告不仅仅太贵,而且效果难以跟踪,从初始获取到应用安装再到应用启动的转化率更是糟糕。

移动广告比你预先设想的要更加复杂和昂贵,你需要仔细地跟踪客户获取成本。你同样要注意客户回报弥补获取成本的速度,以及客户的终身价值。尝试不同的渠道并跟踪用户的行为,使用病毒式传播作为降低用户获取成本的手段。

做好心理准备,大量用户下载了你的应用后并不会启动,尤其是对于一款免费应用。

对于免费增值模式而言,从免费到付费的转化率要达到2%以上。对于一个有应用内购买项目的移动应用或游戏,要假设有大约1.5%的用户会付款购买。

一款游戏的ARPDAU低于0.05可以视为业绩不佳,而好的ARPDAU的基准值在0.12~0.15美元。Cheng还说,平板电脑上的ARPDAU比智能手机上要高15%~25%。

要认识到在免费多人游戏中,多数用户只是付费用户的“炮灰”。在客户生命周期的早期就要识别其行为中最重要的因素,如每天游戏次数、战斗次数或者探索的区域数,这些因素暗示着该用户是一个非玩家、小鱼用户、海豚用户还是鲸鱼用户。随后,为这四种用户提供不同种类的游戏内收费项目,根据他们的行为调整你的营销方式、定价和促销活动,比如,向小鱼用户销售外观,向海豚用户销售内容,向鲸鱼用户销售升级产品。

评分率在不同价位和类型的应用上会有所差别。在一个Quora的回答中,一位开发者说,昂贵的付费应用有1.6%的评分率,便宜的付费应用有0.5%的评分率,而免费的试用应用只有0.07%的评分率。

对付费应用评分率的期望少于1.5%,而免费应用评分率少于1%。

❑ 频繁使用、能保留忠诚用户的应用可以成为广告、周期收费或精心设计的应用内内容媒介。
❑ 频繁使用、但会在一段时间后失去用户的应用可能会满足某个需求(比如买一栋房子或完成游戏),之后就不再受关注。这时,每次交易的手续费,以及当客户需求出现时能够联系客户的能力比长期的客户参与更加重要。
❑ 不常使用、低客户忠诚度的应用需要在早期“抓住钞票”,所以它们更适合作为付费应用或一次性收费应用。
❑ 不常使用、高客户忠诚度的应用需要充分利用低频的互动机会来向客户追加销售,鼓励客户邀请其他人使用,并确保应用停留在用户放置实用工具的“多功能腰带”上。

5 第25章 媒体网站:底线在哪里

广告是一个数字游戏:即使最好的广告也很难得到5%这么高的点击率。

全球搜索营销机构Covario在2010年发表报告称在世界范围内平均的付费搜索广告点击率为2% (见表25-2)。

多数种类的站内广告会获得0.5%~2%的点击率。如果低于0.08%,你一定犯了可怕的错误。

媒体网站应该以此为目标:在内容页面上用户参与时间是90秒或更长。但是不要期望(或计划让)着陆页会有较长的用户参与时间;你会想让人们快速找到他们想要的内容,并尽情浏览。

用户“私密地”进行分享(给另一个StumbleUpon用户,或通过邮件分享)的频率是他们使用网站向更广大听众广播一条消息的频率的两倍。

分享是通过同事和朋友间微小互动的积累高涨而发生的,而并非通过一个人与一群下属的大规模互动。

一开始团队只查看日观看次数和营收两个指标。现在他们关注的指标要复杂得多,要查看每视频观看时间、流量来源、回放位置、观众群体分布、标注和观众保留率等。关键目标是分析人们观看时在哪里流失,来帮助卡洛斯对视频进行合适的编排。

❑ 在长视频上传的第一个24小时内,观看次数几乎与那些两分钟的视频剪辑差不多,平均有3~4万次观看。❑ 每段长视频的广告营收比两分钟的剪辑高5倍。看起上去像是一件好事,但每段长视频包括约12段独立的剪辑,所以它的利润其实更少。❑ 长视频剧集有一个观看次数的长尾效应:它们保持较高的日播放量的时间比短视频要长一些。❑ 观众保留率差异很大。因为长剧集有介绍部分而且更长,有40%的用户中途放弃观看,相比之下,单个短视频只有15%的放弃率。

卡洛斯说:“由于我们经常会看到用户产生视频的播放量超过我们自己的播放量,我也会注意粉丝如何编辑视频,以期能够从他们的成功中学到经验并模仿。”

在别人平台上建立产品有时比从零开始更好,对媒体网站来说利用用户生成内容有时可以带来丰厚的利润,如果你能从用户做的事情中学到经验并加以模仿就更好了。关键是要针对媒介来衡量用户参与度并优化你的内容。

6 第26章 用户生成内容:底线在哪里

如果访客在你的网站上每天平均花费17分钟,就说明网站用户黏性较好。

在一个巨大的市场中——市场上有很多潜在客户——是市场牵着创业公司作出产品

‘行胜于言’这个说法在业务上同样适用。用户的行为才应该驱动你的业务。”

一流网络可用性顾问雅各布·尼尔森曾发现,在一个网络群体中,90%的人在潜水,9%的人偶尔会贡献一些内容,1%的人则是大量内容的贡献者。[插图]他的数字表明,在参与度漏斗模型中有幂律分布在发挥作用。

尼尔森有很多方法可以让潜水者参与进来,包括让参与变得更容易,以及让参与成为使用产品的一个必然结果。

80%的人被动地消费内容,62%分享内容,43%进行评论,36%会生成内容

BBC的模型将用户划分成4组。❑ 23%的互联网用户是被动的,只选择他们用得到的内容。❑ 16%的用户会对事物做出反应(如投票、评论或标记)。❑ 44%的用户会主动生成一些内容(如发表内容、发起讨论等)。❑ 17%的用户会热情地贡献内容,即使做的事情费时费力甚至不是平台的核心功能也会参与,比如在电子商务网站上评价一本书。

根据我们的估计,预期25%的访问者会潜水,60%~70%的用户做那些很容易而且与你的产品和服务目标一致的活动,5%~15%的用户参与并为你贡献内容。在这些参与的用户中,预期有80%的内容来自于一小部分极度活跃的用户,2.5%的用户时不时地与内容进行交互,少于1%的用户在交互中投入精力。

做好心理准备。随着网站的人气上涨,你需要为阻击垃圾帖花费大量的时间和金钱。要尽早开始判断内容的好坏,以及哪些用户对于标示垃圾内容很在行——因为有效算法的关键是有大量数据可供训练。内容质量是用户满意度的一个主要指标,所以要密切注意内容质量的下降,在它还没有影响你的社区氛围时就要进行处理。

7 第27章 双边市场:底线在哪里

双边市场实际上是两个其他模型的结合:电子商务(因为它们是基于买家和卖家之间的交易而建立的)和用户生成内容(因为它们依赖于卖家来创建和管理商品名目,而它们的质量影响着市场的收入和健康发展)。这意味着你在进行分析时需要结合两者进行考虑。

交易规模和转化率通常是相关的。交易规模越大,购买时就会有越多的考虑和比较。小额购买风险更小,相比大额交易,用户更可能一时冲动、心血来潮购买它们。

并“对通过系统的关键词持续监测所有产品的需求(搜索)和供给(物品)状况,让人能够买到它们,并在同时存在需求和供给时进行定价。”

要让数据有意义,你就要仔细审查你的试验。

因为先于需求行动有利于推动增长,所以公司每月向卖家发送一期简讯,论述统计数据、市场研究和历史规律。

前十名列表是开始了解你的市场运转方式的好方法。按照产品划分,查询你的收入和交易数量等关键业绩指数并得出:
❑ 你的前十名买家是谁?
❑ 你的前十名卖家是谁?
❑ 哪些产品和类别盈利最大?
❑ 哪个价格区段、一天中哪个时间、一周中哪一天是销量高峰?

8 第28章 没有基准时怎么办

不要改变底线去适应你的能力,而要提高能力来满足底线。

通过在转化率曲线上加上一条趋势线,我们可以马上看到回报在减少(图28-2)。

迭代并改善现状会带来逐渐减小的回报,但是现状可能已经足够好,可以满足商业模式的部分要求,让你可以继续前进。

第四部分 应用精益数据分析

“拒绝改变的人只会走向腐朽,唯一拒绝进步的人类机构是墓地。”——哈罗德·威尔逊

1 第29章 进入企业市场

尽管跟企业做生意可能极其无聊,但是这条道路几乎是金砖铺成的

对这些组织中的许多人来说,评估新的解决方案、会见供应商、分享他们的需求以求别人能更明确地解决这些问题,是他们工作的一部分。

有时,法律环境和竞争环境的改变等外界环境意味着之前验证过的商业假设不再正确。出现这种情况时,审视你的核心价值主张,看看你能否进入其他市场,或是否能以一种不同的方式来克服这种改变带来的影响。

已有的客户可能会觉得你计划提供的标准化产品不是那么贴合他们的需求;你需要让他们确信一个标准化的产品实际上对他们更有好处,因为未来版本的开发成本会平摊在许多买主身上。

在B2C领域中,创业公司很少担心“我能做成吗”,而更多地担心“有人想要吗”。在企业市场,还有更多的风险,“它能集成吗?”与现有的工具、流程和环境进行集成的过程最可能出现问题,而你会最终沦落到为客户进行定制,这会威胁你之前努力为之奋斗的标准化目标。

扩张一个企业软件公司需要数年时间。扎克估计一个B2B公司要花5到10年才能建立有效的渠道和精通它的销售流程。

人们觉得放弃自己不想要的东西比选择自己想要的东西(感觉像承担责任)更加容易,所以问一系列要求客户放弃一两个选择的问题会有较好的效果。

要求用户在不同的参数组合之间进行权衡,一遍又一遍,可以显著改善预测的准确性。实际上,这与我们之前讨论过的可以应用于调查和访谈中的多变量测试是等价的。

基本的精益创业模式是不变的:找出商业计划中风险最高的部分,通过做实验、衡量结果、总结经验,努力量化和降低风险。

2 第30章 企业内部的精益之道:内部创业者

不靠谱领导的六个习惯:过滤信息、选择性听取、一厢情愿、恐惧、过度投入感情以及对资本市场有不切实际的期待。

高市场份额、低增长速度的产品称为“现金牛”(cash cow)。它们产生营收,但是不值得进行大量投资。相反,高增长速度、低市场份额的产品称为“问号”(question mark),在投资和开发时应该重点考虑它们。那些份额增速俱佳的产品称为“明星”(star)。那些两者都不好的产品则称为“瘦狗”,应该出售或关闭这样的业务。

现有的组织在运营中有一些固定的参考框架,你需要能够跳出这样的框架,不拘泥于现有的解决方案,而是观察实际的需求,这是任何内部创业者应该具有的基本能力。

让产品重生的另一种方式是首先使用破坏性的技术来重新定义产品测试的方式,在这个案例中,无处不在的社会化媒体和企业和客户间的双向互动就是这样的技术。

为了让公司的注意力从观点和传闻转移到数据和分析上,博伊尔首先要确定要做哪些决策,然后设法找到适当的证据,摆在决策者面前。

“我们很早就意识到这个重要的道理,把不同意见看成阻力对你没有帮助。我们意识到这些‘阻力’其实是出于对与他们一同工作的艺人和音乐的关心,希望保护他们不受坏数据和劣质推荐的影响,当我们意识到这一点后,看待这些事的观点有很大的改变。”

成功的商业创新不是给消费者他们现在需要的东西,而是给他们将来想要的东西。

但是精益创业的思维方式不是这样:你推销的不是商业计划,而是商业模式,你不进行预测,而是进行分析,你要依靠分析来决定是放弃产品还是加倍投入。

归根到底,内部创业者不仅要处理与目标市场的关系,也要处理与所在组织的关系。最初你可能有意希望这很遥远,但是随着破坏性的产品融入所在公司的产品线,你还是应该优雅地把它移交过去。

3 第31章 语:超越创业

不要跟风去解决你的公司所面临的最严重的问题,太多人在那里磨刀霍霍了(更坏的一种可能是,那是政治斗争的泥潭,你可千万别走进去)。相反,要选择一个辅助性的问题,一个可以增加商业价值、能进行验证、同时又被忽视的问题。

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