创新者的窘境 - 酷口家数字花园

#书名 #原文笔记

我的笔记:: [[创新者的窘境-26454159]]

作者认为，一个企业就算做对了所有的事情，也有可能陷入窘境。因为颠覆往往来自不起眼的地方，而这里正是企业所看不到或者视而不见的地方。

想要不输，要有延续性技术来支撑现有业务的增长，也要有破坏性技术来跨越周期，形成新的增长曲线。延续性技术，顾名思义，是在原来的基础上发展更新，迭代迭代再迭代。而产生颠覆性创新的却是破坏性技术，也就是全新的技术路径。但是请注意，破坏性技术刚开始时不一定是最先进最好的，反而可能是性能低且略有劣势的。因为只有这样才能逐渐发展壮大，同时加上趋势的力量，即可另辟蹊径，破茧成蝶，颠覆传统。
价值网的束缚。企业在发展的过程中，会形成自己的价值网，庞大而复杂。刚开始价值网是好事，企业、用户、产品和技术的平衡，让企业逐步增长壮大。但是到了一定程度，就像是无法起舞的大象，企业看不到非主流的客户，或者说看到了但由于自身结构和上下游产业链的限制，也无法“轻盈的转身”，满足不了新客户的需求。但是随着时代的发展，非主流客户在新的商业模式下却成了未来的趋势。而一旦失去了趋势，企业也就困在了自己的价值网里，无法重建新的价值网，也就无法摆脱被颠覆的命运。

克里斯滕森，《创新者的窘境》与《创新者的解答》，一问一答，让我们了解了什么是颠覆性创新，更让我们了解如何颠覆与避免被颠覆。一句话，抓住本质：用户、产品、组织、市场。

第一，比用户还了解用户。用作者的话说：满足用户是一门艺术，既不能满足不了，也不能过度满足。

第二，提供合适的产品。用户是需求的集合，谁有满足了这个集合的产品，谁就赢得了用户。

第三，建立合适的组织。根据资源和需求，建立平衡的组织体系。模块化可以降本增效，但缺失了创新。而整合化可以颠覆和创新，但是有时候可能过度投入和满足用户。

第四，用价值观引领创新。企业有好的资源和流程，还不够，还需要有正确的创新价值观。如果价值观不正确，资源可能被浪费，流程也可能变得僵化和低效。

版权信息

创新者的窘境（全新修订版）作者：[美]克莱顿·克里斯坦森

引言

但所有失败案例都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。

窘境

第一部分（第1章到第4章）构建了一个框架，以解释为什么伟大的管理者做出的合理决策可能会导致企业的失败

为什么良好的管理可能会导致失败

第一个发现是，在我所说的“延续性技术”（Sustaining Technologies）和“破坏性技术”（Disruptive Technologies）之间，存在着重大战略性差异。

测试失败框架

如果一个框架或模型无法有效地解释某一个行业内发生的现象，那它也就无法被成功地用于解释发生在其他行业的其他状况。

利用破坏性创新的原则

一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；另一方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则。

发现破坏性威胁和机遇的经验教训

最好的管理者，他们在主流市场遭到破坏性技术侵蚀时，也会遭遇惨痛的失败。最紧迫的是，他们希望知道他们所在的企业是否也成了破坏性技术冲击的目标，以及如何才能帮助他们的企业及时、有效地抵御这样的冲击

创新者的使命，是在不影响能够带来利润和增长的现有客户需求的情况下，确保这一创新（目前还不具实际意义的破坏性技术）在企业内部得到足够的重视。

破坏性创新正发生在哪些领域

不出意料的是，互联网已逐渐发展为一种基础性技术，并将使颠覆许多行业成为可能。

表1 成熟技术与破坏性技术

第一部分为什么大企业会失败

第1章大企业为什么会失败？从硬盘行业获得的启示

在商业史上，还没有哪个行业会像硬盘行业那样，经历如此广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构的转变，以及全球范围纵向整合方面的变化。

那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要很长时间才能了解任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果蝇朝生暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型

这也成为创新者面临的一大困境：盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。

最早的硬盘的出现

IBM公司圣何塞研究实验室的一个研究团队，在1952年至1956年研制出了世界上第一个硬盘。这个硬盘被命名为RAMac，其大小相当于一个超大电冰箱，包含50个24英寸的磁盘，能够储存5MB的信息（见图1.2）。

一些分析人士将（创造了这一产业的）这些综合性企业的高淘汰率，归结于硬盘行业日新月异的技术变革速度。的确，变革的速度之快令人咋舌。硬盘工程师能在1平方英寸的磁盘表面写入的信息量，以平均每年35%的速度递增

技术变革的影响

我的研究让我总结出“科技泥流假设”（technology mudslide hypothesis），意思是说，企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾。

延续性技术变革

在硬盘行业的发展史中，大多数技术变革都是一个沿着既定的轨道，去延续或强化产品性能的改善过程。

这些新技术超越原技术的性能的方式，类似于一系列相互交叉的S形曲线。出现这种S形曲线走势的原因，通常在于现有技术方法的渐进式改善，而过渡到下一条技术曲线的跳跃式发展，则表明行业采用了一种突破式新技术。

在硬盘行业的几乎每一次延续性技术变革中，成熟企业都在技术的研发和商业化运作中处于领先地位。

这其中，绝大多数企业都是成熟的行业主导企业。只有很少一部分新兴企业试图在它们的初始产品中使用薄膜磁盘技术，而且它们之中的大多数都在进入硬盘行业后不久便倒闭。

成熟企业不仅是研发风险大、复杂度高，且售价昂贵的组件技术（例如薄膜磁头和磁盘）的主要创新力量，而且它们还引领了硬盘行业发展史上几乎每一次延续性创新。

在破坏性技术创新来临时遭遇失败

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单

图1.7 刚性磁盘所要求的容量和所能提供的容量之间的交汇轨线

为什么领先的硬盘制造商不能及时推出8英寸硬盘呢？很明显，它们完全具备生产这种硬盘的技术能力，而它们之所以遭遇失败，是因为迟迟没有做出进入8英寸硬盘这一新兴市场的战略决策，从而贻误了良机。我们采访了与这些企业有密切往来的市场营销和工程部门的管理人员，结果表明，这些领先的成熟14英寸硬盘制造商实际上受制于它们的客户——大型计算机制造商。当时大型计算机制造商并不需要8英寸硬盘，它们明确表示，它们需要的是单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘。

经过不断的尝试，它们终于找到了台式计算机这一应用领域（甚至可以说是它们创造了这一个应用领域）。

在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时，经常被提到的一个解释是：担心现有产品的销售受到影响。

小结

成熟企业在应对各种类型的延续性创新时，可以做到锐意进取、积极创新、认真听取客户意见，但它们看似无法成功解决的问题，是在轨线图上的下行视野和向下游市场流动的问题。为新产品找到新的应用领域和新的市场，似乎是这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时过境迁后又明显丧失了的一种能力。这些领先企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏性技术出现时，给了具有攻击性的新兴企业颠覆它们领先地位的可乘之机。

附录1.1 对生成图1.7时所使用的数据和方法的说明

每台机器的容量并不是受技术能力的限制，而是代表了计算机用户根据当时市场上的主导成本所选择的硬盘容量。

第2章价值网络和创新推动力

价值网络的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，决定了它对新技术的经济价值的理解。

从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因

企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。

能力和突破式技术可能是一种解释

当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，企业将会遭遇失败；而当新技术提升了企业一直在发展的能力价值时，它们则会取得成功。

价值网络和对导致失败的各种因素的新看法

在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。

这种嵌套式商业体系就是一个价值网络。

成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网络中。

技术S形曲线和价值网络

破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内，沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。

管理决策过程和破坏性技术变革

优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。

尽管这通常意味着研发费用的增加，但相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为客户是现成的，客户需求也是已知的。

从价值网络的下方发起攻击的新兴企业，也带来了一种可以以较低的毛利率实现赢利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品价格实现赢利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。

“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。[插图]相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。

闪存和价值网络

闪存是一种破坏性技术，闪存芯片的耗电量不到相同容量的硬盘的5%。

克拉克关于技术等级的理论重点关注的是，企业过去在解决产品和程序技术问题的过程中所积累的对技能和技术的理解。

闪存涉及与硬盘制造商的核心能力（磁学和机械学）截然不同的电子元件技术

根据能力观点，我们认为，在将闪存存储技术推向市场的过程中，硬盘的制造商可能不会遭遇惨败。更具体地说，这一观点预计，那些拥有最丰富的集成电路设计经验的企业（如昆腾公司、希捷公司和西部数据公司），将按部就班地将闪存产品推向市场，而其他一直将电子元件电路设计业务外包出去的企业，则可能会面临更大的挑战。

组织结构框架预计，除非成熟企业设立了在组织结构上完全独立的机构来设计闪存产品，否则它们将遭受重创。希捷和昆腾也的确是依靠独立机构的力量，才开发出了具有竞争力的产品。

价值网络表明，技术S形曲线只能有效地预测延续性技术。破坏性技术一般与成熟技术呈平行发展态势，两者的发展轨道并不相交。

价值网络框架认为，像希捷公司和昆腾公司这样的企业，即便它们具备开发闪存产品的技术能力，但是它们是否会投入资源和管理人才，来构建它们在这项技术市场上的优势地位，这仍将取决于闪存最初在这些企业价值网络（具体指能够实现赢利的价值网络）内的价值和地位。

这并不是因为这项技术太过复杂，也不是因为它们的组织结构妨碍了技术的有效开发，而是因为，它们将把更多的资源用于争夺和维护在当前能够实现赢利的主流硬盘价值网络内的大量业务。

价值网络体系对创新的意义

决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是，创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求。

第3章挖掘机行业的破坏性技术变革

破坏性技术的侵蚀力量正像在硬盘行业一样具有决定性的影响，而且这股力量难以抗拒。

延续性技术变革中的领先企业

从威廉·史密斯·奥蒂斯于1837年发明蒸汽铲土机开始，至20世纪20年代早期，挖掘设备一直使用蒸汽动力。

尽管此次技术变革具有突破性质，但汽油发动机只对机械挖掘机行业产生了延续性影响。

汽油动力铲土机的成熟制造商开始了另一次重大的（但不那么具有突破性）延续性技术转变，即过渡到由柴油发动机和电动机提供动力的铲土机

破坏性液压技术的影响

但在此期间出现了一种伸展和提拉铲斗的新型机械系统——液压控制系统，它取代了缆控系统

• 机械挖掘机市场所要求的性能

挖掘机[插图]的用途一直是挖洞和挖沟，它主要应用于3个市场：第1个（也是最大的市场）是一般挖掘市场，这个市场主要由负责挖洞（例如地下室施工）或土木工程项目（例如运河建设）的承建商组成组成；第2个市场是负责挖掘较长沟渠的下水道和管道的承建商；第3个市场是露天采掘或采矿市场。

在更广泛的应用系统中，这一增长率会受到许多其他因素的制约。例如，怎样把大型机器运送到工地或搬运出工地，类似的物流问题就是阻碍承建商要求更高增长率的一个因素。

• 液压挖掘机的出现和改善轨道

第一台液压挖掘机由英国的杰西博公司于1947年首先研发成功。

这些在性能属性排序上的差异决定了该行业价值网络的界限。

改进的轨道明显快于任何挖掘机市场所要求的改善速度，这从而将破坏性液压技术从原有市场推进到规模更大的主流挖掘机市场

成熟挖掘机制造商为应对液压技术采取的措施

该公司最重要的主流客户完全用不上这种机器。

，营销人员做出了判断，认为钢索式起落机械装置是当时唯一一种的可行方式。

比塞洛斯–伊利公司没有在认可液压技术当前属性的价值网络内推广这项破坏性技术，反而力图改变这项技术，使之符合自己的价值网络。

在1966年之前连年创历史新高，而此时也正是破坏性液压技术的发展轨线最终与下水道和管道领域的客户需求相交汇的时期。挖掘机行业是典型的正面临破坏性技术冲击的行业，在破坏性技术实际已进入它们的主流市场时，技术成熟的领先企业仍能拥有强劲的财务表现。

在大多数破坏性创新案例中都可以看到这种战略选择——成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。

在缆索和液压之间做出选择

一旦两种技术都能很好地满足基本的性能要求，可靠性便成为市场选择产品的基本标准

液压技术的崛起所产生的结果和影响

更努力地工作，更聪明地管理，更积极地投资，更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些经营原则在应对破坏性技术时却完全失效，而且在很多情况下甚至还会造成反效果。

第4章回不去的低端市场

为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，而进入低端市场却如此艰难？正如我们即将分析的那样，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。

硬盘行业的“东北角大迁移”

希捷公司为应对此次冲击所采取的措施，不是与破坏性技术正面交锋，而是向高端市场“撤退”。

正是这种不断向上的流动性，使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位，同时又让新兴企业产生了极大的吸引力。

价值网络和典型的成本结构

这种流动是由资源分配过程推动的，资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进入更大规模市场的新产品提案。

理性的资源分配流程，就是推动企业跨越硬盘行业价值网络的界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因。

资源分配和向上迁移

这一非对称问题中最让人困惑的是——最理想的增长和赢利捷径是向上流动，最致命的冲击却来自于低端市场——更加努力地工作，更加聪明地管理，更具前瞻性地规划等“良好的”管理因素均无法解决这一问题。

案例：1.8英寸硬盘

实际上，他们的确有所醒悟。截至1993年，每一家领先硬盘制造商都开发出了1.8英寸型号的产品样机，待市场成熟便会正式量产。

成熟企业并不仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网络所固有的财务结构和企业文化的制约——这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性的声音。

价值网络和市场可预见性

有3个因素——高端市场的利润率、企业许多客户同时向高端市场移动的现象，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度——一起对企业向下流动构成了巨大障碍。

综合性钢铁企业的“东北角”移动

这些炼钢厂之所以被称为小型钢铁厂，是因为它们是将废钢生产为具有成本竞争优势的钢水，而综合性钢铁厂（综合性钢铁厂的得名，则是因为它将铁矿石、煤炭和石灰石转化为最终的钢铁制品的综合性过程）则是使用鼓风炉和碱性氧气转炉，将铁矿石生产为具有成本竞争优势的钢水，而且它们的生产规模不及综合性钢铁厂的1/10。

1995年，最高效的小型钢铁厂每生产一吨钢铁只需0.6个工时，而最高效的综合性钢铁厂则需要2.3个工时。

综合性钢铁企业的管理者思想保守、墨守成规、规避风险，而且能力不足

数十年来，这些企业为了追求短期效益已耗尽了它们的利润空间。

没有一家曾投资开发小型钢铁厂技术，即便是事实已经证明这是世界上成本最低的钢铁制造技术。

小型钢铁厂占据的螺纹钢低端市场对综合性钢铁厂完全不具有吸引力，而小型钢铁厂对高端市场的看法却是，获取更大利润、更大销售额的机遇就在它们的上方。在利益的刺激下，小型钢铁厂会努力提高产品的冶金质量和强度，并加大对设备的投资以生产出更多的产品。

这段历史最重要的一个部分就是，在整个20世纪80年代，随着综合性钢铁制造商将钢条和钢梁业务“割让”给小型钢铁厂，其利润率反而大幅上升。这些企业不但削减了成本，还放弃了利润率较低的产品，并专注于为金属罐、汽车和器械制造商生产高质量的轧钢，因为这些客户需要表面无瑕疵、冶金品质高的钢铁，并愿意为此支付溢价。

小型钢铁厂薄板坯连铸连轧技术

与硬盘和机械挖掘机领先供应商一样，综合性钢铁企业也同样面临着创新者的窘境：良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。

第二部分管理破坏性技术变革

导言

只要成熟企业需要利用新技术来满足客户的需求，它们就有能力集中和运用技术资源、资本、供应商和人力资源来有效地开发客户所要求的技术，并从中建立起竞争优势。

资源依赖性：在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式。
小市场并不能解决大企业的增长需求。
破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路。
一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。

第5章把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

因此，由于他们提供了企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向的是客户，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。

创新和资源分配

从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层做出的决策。但从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是机构内非高层员工做出的决定。

开发破坏性硬盘技术的成功案例

管理者利用了资源依赖理论所述的力量——而不是选择与之对抗，他们成立了一家独立的公司来负责破坏性技术的商业化运作。

但昆腾公司的高管并没有轻易地放走他们，反而决定成立一家分公司——Plus开发公司（Plus Development Corporation），给予它资金上的支持，并持有该公司80%的股份，同时决定以不同的方式来运作这家公司。Plus开发公司是一家完全自负盈亏的机构，自主招聘管理人员，并按照独立企业的标准设置所有的职能能力。Plus开发公司取得了巨大的成功。它自主设计并营销自主品牌的硬盘产品，但将生产流程外包给了日本的松下寿电子工业株式会社（MKE）。

在公司主要的明尼阿波利斯工厂，负责8英寸硬盘项目的工程师和市场营销人员总是被抽调到14英寸硬盘项目组，以解决公司在向主流客户推出下一代14英寸硬盘产品的过程中所遇到的问题。

但这次，该公司将负责开发5.25英寸硬盘产品的机构设在了俄克拉荷马市。用Control Data公司的一名管理人员的话说，这样做的目的是为了确保新机构“不会偏离Control Data公司明尼阿波利斯总部的工程文化，同时使5.25英寸硬盘产品项目团队远离公司的主流客户”。

Micropolis公司：管理层强力主导的转变

但它并没有采取昆腾和Control Data公司曾经使用过的分拆战略，而是选择由母公司内部强制主导破坏性变革。

“我在18个月的时间内耗尽了我全部的时间和精力，才确保5.25英寸硬盘产品项目能获得足够的资源，因为公司自身的机制是要将资源分配给客户需要的产品——8英寸硬盘上。”

为了完成此次转变，Micropolis公司采取了一个截然不同的技术轨道。它远离了它的每一位重要客户，并用新产品的销售收入（销售对象是与之前完全不同的台式计算机制造商）来弥补老产品收入上的损失。梅本回忆说，那段时期是他这辈子最劳心劳力的一段的时间。

破坏性技术和资源依赖理论

通过在一个完全不同的价值网络内成立独立的机构——在这个价值网络内，这些独立机构必须为它们的产品找到适合的客户才能求得生存，而这些管理者成功地运用了资源依赖理论的强大力量。

这些行业的破坏性技术变革中成功确立优势地位的企业，只能是那些利用了而不是违背了资源依赖理论原理的企业（例如昆腾公司和Control Data公司）。

DEC公司、IBM公司和个人行业

对IBM公司及其竞争对手来说，微型计算机的出现代表了一种破坏性技术。它们的客户不需要这种产品；新产品的利润率更低，而不是更高；而且最初其市场规模非常小。

在开发破坏性技术的同时，力图保持它们在主流市场的竞争力。有充分的证据表明，这条道路基本上是一条死胡同；它们在其中一个市场上的地位终将被削弱，除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于相应的价值网络）来吸引不同的目标客户。

克雷斯吉公司、伍尔沃思公司和折扣零售业

折扣零售模式相对于传统经营模式可以称得上是一种破坏性技术，因为折扣零售商所提供的服务质量和选择范围，颠覆了高质量零售的传统标准。而且，相比百货店为参与它们所在的价值网络内的竞争并获利而发展的成本结构，折扣零售的成本结构在本质上是不一样的。

折扣零售商的库存投资回报率与百货店相近，但采取了一种不同的赢利模式：低毛利率，高库存周转率。

成立独立的机构来发展破坏性技术，这似乎是取得成功的一个必要条件。

不幸的是（但可以预见到），事实证明，伍尔沃思公司根本无法在同一个机构内，同时延续两种不同的文化和赢利模式，而这偏偏又是要同时在杂货店和折扣零售领域取得成功所必备的条件。

伍尔沃思公司发展破坏性折扣零售业务的组织战略，与数字设备公司开发个人电脑业务的战略如出一辙。两家公司都在母公司内部成立新机构，并要求新机构按照主流机构的规则来赢利，而它们均未建立在主流价值网络内获得成功所必需的成本结构和赢利模式。

自杀以求生存：惠普公司的激光喷射打印机和喷墨打印机

惠普公司开发个人电脑打印机业务的经验表明，企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措，可能最终会挤垮其内部的另一个业务部门。

它的打印速度要慢于激光喷射打印，解决方案也不如激光喷射，而且每打印一张纸的成本也更高。但喷墨打印机的体积更小，因此售价可能会远远低于激光喷射打印机。由于售价更低，每台喷墨打印机所能实现的毛利率也会低于激光喷射打印机。因此，相对于后者，喷墨打印机是一种典型的破坏性产品。

第6章如何使机构与市场的规模相匹配

应对这一困境最直接的方法就是设立规模足够小，并足以满足小型市场发展机遇的机构，由其来负责破坏性技术的商业推广项目，并将之确立为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。

领先企业是否真的时刻做好了准备

有一句管理上的老话这样说：“你总是能判断出哪些是领先企业，它们就是那些时刻准备着的企业。”

没有证据表明，开发和应用延续性技术的领先者能够在与追随者的竞争中建立明显的优势。

硬盘企业带来什么优势。与之形成鲜明对比的是，有大量证据表明引领破坏性技术非常重要。对于那些在新一代硬盘（指具有市场破坏性的硬盘）出现后的两年内进入由它生成的新价值网络的企业来说，获得成功的概率是那些在两年后进入的企业的6倍。

横轴描绘的则是各个企业采取的市场战略，位于左侧的企业已经进入了成熟的价值网络，而位于右侧的企业已经进入新兴价值网络

重要的似乎不是企业的组织形式，而是企业是否能率先推出具有市场破坏性的产品，并为这些产品创造能够打开销路的市场。

位于图表左侧的企业似乎做出了一个错误选择——用市场风险（即由破坏性技术创造的新兴市场可能中途“夭折”的风险）换取了竞争风险（即进入竞争错综复杂的市场的风险）。

企业规模和破坏性技术变革中的领先地位

试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响；
等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进入；
将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。

案例研究：推动新兴市场的增长率

苹果公司较早进入手提电脑或PDA市场的经历，有助于我们理解大企业在小市场面临的诸多困难。

苹果公司通过有史以来最大规模的一次市场研究确定了牛顿产品的特色；还利用了各种类型的跟踪调研小组和调查，来判断客户希望产品具有什么样的特色。

但最糟糕的是，虽然斯卡利公开表示牛顿PDA是延续公司增长趋势的关键性产品，但牛顿PDA第一年的销售额只占苹果公司总收入的约1%。尽管付出了所有这些努力，牛顿PDA产品仍未给苹果公司带来所期望的新增长空间。

小市场并不能满足大机构的短期增长需求。

案例研究：等到市场发展到一定规模时再进入

因为创造了新市场的企业通常也培养出了与这些市场的要求密切吻合的能力，而且这些能力是后来进入市场的企业难以成功复制的。

产品研发一直是经以下3个步骤依次展开：首先是设计硬盘产品；然后是生产硬盘产品；再后来是销售硬盘产品。我们改变了这3个步骤的顺序：我们首先销售硬盘；然后我们设计硬盘；最后我们再生产硬盘。

案例研究：让小机构去利用小机遇

对大企业而言，与其不断地试图说服和提醒每个人，小型破坏性技术可能会在未来某个时候发展成一项关键性技术，或者至少发展为一项具有战略意义的技术，不如让规模足够小、足以为尚处于萌芽阶段的破坏性技术所带来的机遇而欢欣鼓舞的机构，来负责项目的实施。具体方法可以是建立一个独立的分拆机构，也可以是收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。

鉴于它们所控制的设备的价值和设备发生故障后带来的高昂成本，控制器需要结实、耐用，能开闭几百万次，并能防震、防尘（这是由控制器的工作环境所决定的）。

由于该类产品的性能指标是由主流制造商确立的，而且电子产品的性能不如传统控制器，因此几乎没有几家主流客户需要用到电子控制器提供的可编程功能。

因此莫迪康公司和德州仪器公司被迫为它们的可编程电机控制器开发一个新的市场——工厂自动化市场

尽管强生公司的总收入超过了200亿美元，但该公司旗下汇聚了160家独立运作的企业，这其中既有像麦克尼尔公司（MacNeil）和杨森制药公司这样的大型企业，也包括年收入不到2 000万美元的小公司。强生公司的战略是通过专门收购规模非常小的企业，来开发采用了破坏性技术的产品。

小结

在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业，也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中，情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。

第7章发现新的市场

尚不存在的市场是无法分析的，因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。

对延续性技术和破坏性技术市场的预测

硬盘行业的制造商发现这份报告具有极高的价值，因此，所有的制造商都继续向磁盘/趋势公司分享它们的专有数据。

总体来说，这份报告对成熟市场未来发展趋势的预测非常准确，但似乎总是无法准确地预测破坏性硬盘技术催生的新市场的规模。

在《磁盘/趋势报告》预测的5种新型硬盘中，14英寸温切斯特硬盘和2.5英寸硬盘属于延续性创新，因为这些产品与上一代硬盘一样是销往同一个价值网络。其他3种硬盘（5.25英寸、3.5英寸和1.8英寸硬盘）都属于推动了新价值网络产生的破坏性创新。

《磁盘/趋势报告》的工作人员采用预测延续性结构的方法来预测破坏性技术：采访主要客户和行业专家，进行趋势分析，建立经济模型等。这种方法能够准确地预测延续性技术，但在运用到尚不存在的市场或应用领域时，却遭遇了重大的失败。

为惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盘寻找市场

延续性和破坏性技术在可预见性上的差异，对惠普公司具有革命性和突破性的1.3英寸Kittyhawk硬盘市场的形成，产生了深远的影响。

惠普公司的高管要求Kittyhawk的收入必须在3年内达到1.5亿美元

更加令人意外的是，对Kittyhawk的销售量贡献最大的应用领域根本不在计算机行业，而在于日语便携式文字处理器、迷你现金出纳机、电子摄影机和工业用扫描器上，而这些应用领域均未出现在Kittyhawk的原始市场营销计划中。

如果有机会重新再来，他们会先假定，无论是他们自己或是其他任何人，谁都无法确定客户想要什么，或者产品销量能达到多少。这种策略将推动他们采取更具探索性、更加灵活的产品设计和生产能力投资方法；如果再有一次机会，他们会在市场上摸着石头过河，预留足够的资源，以备在必要时根据他们已经了解到的情况重新调整项目的发展方向。

本田公司对北美摩托车行业的冲击

本田公司主动采取了一种基于经验曲线的生产战略——降低价格，增加产量，大幅削减成本，进一步降低价格，进一步削减成本，并在摩托车市场建立了不可动摇的基本产量的低成本制造优势。

导致哈雷公司未能在小型摩托车价值网络建立起优势地位的主要原因，还是在于哈雷公司的经销商网络所施加的阻力。经销商在高端摩托车销售上获得的利润率要高得多，而且许多经销商认为，小型摩托车会影响哈雷公司在其核心客户心目中的地位。

英特尔公司是如何发现微处理器市场的

英特尔公司当时并没有为这种新型微处理器制订明确的市场开发战略，只是将芯片卖给任何能用到这种产品的人。

英特尔公司产能分配体系的运作模式是，按照每种产品类型实现的毛利率大小来按比例分配产能。因此，这个体系悄无声息地开始将投资资本和生产能力从DRAM业务转移到微处理器业务上来——在这一过程中，管理层的决策并没有发挥明显的作用。

成熟企业面临的不可预见性和向下游市场移动的难度

在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条法则，即专家的预测总是错误的

成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。

第8章如何评估机构的能力与缺陷

要想持续获得成功，优秀的管理者就需要掌握足够的技巧。这种技巧不仅仅表现在挑选、培训、激励员工，使能者胜任，还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者适得其所。

机构能力框架

机构的能力往往受到3个因素的影响：资源、流程以及价值观。

流程与价值观的关系，以及如何成功应对延续性技术与破坏性技术

破坏性创新的产生总是间歇性的，以至于没有哪家企业能专门为其制定出一套程序化的流程。

能力的转移

决定机构能力和缺陷的最为有力的因素，会随着时间的推移而不断发生变动——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。

换句话说，虽然数字设备公司的员工完全具备设计、制造和销售个人电脑，并实现赢利的能力，但是他们所在的机构却缺乏这种能力，因为机构的流程设计和演化是为了很好地完成其他任务。而使得数字设备公司在一项业务上大获成功的那个流程，恰恰就是使它在其他业务领域无所作为的根本原因。

创造新能力应对变革

如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务，那他们就可以选择采取以下的3种方法来创造新的能力：
• 收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；
• 试图改变当前机构的流程和价值观；
• 成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。

对于一家只热衷于18%的经营利润率的计算机企业来说，要想让它的高管改变价值观，开始对经营利润率低于10%的产品产生兴趣，并优先考虑此类产品的开发计划，无异于痴人说梦。IBM公司对罗尔姆公司的整合决定实际上破坏了这桩收购交易的价值来源。

看来财务分析师一般对资源的价值有着良好的直觉，但对于流程的价值的直觉却不尽然。

强生公司至少利用了3次收购机会，在一波非常重要的破坏性技术浪潮中成功确立其市场地位。强生公司的可抛型隐形眼镜、内窥镜手术以及血糖仪业务都是从小企业收购而来的。强生公司保持了这些企业的独立性，并对其注入资源，最后它们都发展成了价值数十亿美元的业务。

机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源（企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源）以创造价值。

小结

当机构遭遇变革时，管理者首先必须确定，他们是否具备成功所需的资源。然后，他们需要再问一个不同的问题：机构是否具备成功所需的流程和价值观？

第9章产品性能、市场需求和生命周期

当产生性能过度供给现象时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。

阐述当行业提供的性能超出市场的需求时，行业将会发生什么变化

性能过度供给和竞争基础的变化

就在当时，自台式计算机市场出现以来，计算机制造商首次有了另一个购买选择，因为5.25英寸硬盘和3.5英寸硬盘都能为客户提供足够的容量。

性能过度供给引发了竞争基础的变化。一旦对容量的需求得到满足，其他属性（这些属性的性能尚不能满足市场的需求）的价值便开始显现，硬盘制造商也会开始针对这些属性来将它们的产品与其他产品区别开。

一般来说，一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，这表明客户对这项属性的需求已经得到满足。因此，性能过渡供给导致竞争基础发生转变，而客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。

产品何时演变为商品

当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。

性能过度供给和产品竞争的演变

这一模式将产品演变划分为以下4个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。

破坏性技术的其他普遍特征

首先，破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性，通常成为它们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。

由于成熟企业特别倾向于开发高性能、高利润的产品和市场，它们发现自己经常在首款破坏性产品中加入了过多的特色和功能，而且要想防止这一趋势的发生可谓是困难重重。

发生在会计软件市场的性能过度供给

因此为破坏性软件技术（即提供足够而不是超强的功能，并且使用更加简单、便捷）的兴起创造了机遇

发生在胰岛素产品生命周期中的性能过度供给

性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。

控制产品竞争的演变

根据这一理论，竞争首先集中在功能性上，然后是可靠性、便捷性，最后是价格。

一些行业观察家认为，如果微软公司的研发团队注意观察一般用户是如何使用Excel软件的话，他们就会发现Excel所提供的功能已经大大超出了主流市场的需求。如果情况确实如此，这将为破坏性技术——从互联网上选择小型应用程序，然后在简单的互联网工具而不是功能齐全的计算机上使用这些小程序——从价值网络的下方冲击这一市场创造一个机遇。

正确的战略和错误的战略

不管是有意识的还是出于本能，他们都深刻理解了客户的需求曲线和技术人员的供给曲线。到目前为止，理解这些曲线是他们获得成功的关键。

第10章管理破坏性技术变革：案例研究

在一个熟悉但充满挑战的环境下，管理者怎样才能通过提出一系列问题（一旦提出了这些问题，可能会引出一个合理且实用的答案）来发展他们看待类似问题的思维方式。

能力不足、官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不合理和投资短视，显然是导致许多企业最终失败的主要原因。但我们已经知道，即使是最优秀的管理者也会受到某些法则的制约，而且这些法则会加大破坏性创新的难度。

我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性

只有在我们发现其性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时，我们才能说电动汽车是一种破坏性产品。

作为一名汽车企业的主管，我之所以对电动汽车的未来感到担忧，并不是因为投资环保型技术符合政策上的需要，而是因为电动汽车具有破坏性技术的特性。

如果电动汽车被看作是成熟市场价值网络中的一种延续性技术，那这些专家的观点无疑是正确的。但因为专家在预测破坏性技术的性质和市场规模时总是与实际情况相差甚远，因此我强烈质疑这些专家的疑虑是否合理，虽然我对自己的结论也不是很确定。

电动汽车的市场到底在哪儿

市场唯一有价值的信息就是，通过真正进入市场，通过测试和探索，通过反复尝试，通过向真正愿意掏腰包的实际客户销售实际的产品，我们能够从中得到些什么。

另一个可能发展为电动汽车早期市场的应用领域，可能是南亚一些城市的出租车或小包裹送货车。

• 今天的汽车企业应如何销售电动汽车

主流汽车制造商都试图在主流市场销售电动汽车，而这种方法正是成熟企业在应对破坏性技术时一再重复犯下的错误。

对电动汽车的市场定位，行业分析人士很自然地会按照主流价值网络最看重的指标，来比较小型电动货车与小型汽油动力货

在破坏性技术发展的初期，主流客户从来都不会选择使用破坏性产品。

我们应采取什么样的产品技术和经销策略

竞争的基础会随着产品生产周期的变化而发生改变，而变化周期本身则是受到性能过度供给这一现象（即技术所能提供的性能超出了市场的实际需求）的推动。一直以来，性能过度供给为更简单、更便宜、也更便捷，且几乎总是具有破坏性的技术进入市场打开了一扇门。

每一种破坏性技术最初的应用领域都是更加注重简单性和便捷性的新型价值网络。

从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术；相反，构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为客户提供了一些他们之前从未体验过的新属性。

最有动力实现电瓶技术突破的实际上是破坏性创新者。他们在试图进入规模更大、利润更丰厚的主流市场之前，已经为电动汽车构建了一个低端市场。

由于破坏性技术并不符合成熟企业提高赢利的经营模式，因此它也不符合成熟企业的经销商的营销模式。

什么样的机构最适合进行破坏性创新

一个独立的机构不但能使资源依赖理论为我所用——而不是阻碍项目的进程，而且还能更好地利用“小市场无法解决大企业的增长或赢利需求”这一原则。

在一个独立的小型机构，这些较小的收益就能够激发员工的能量与热情。而在主流机构，这样的小收益只会引发对是否应开展这项业务的质疑。

第11章创新者的窘境：概要

从历史上看，更成功的方法是为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场。破坏性技术应被看作是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。

阅读指南

《创新者的窘境》：阅读分类指南

具体而言，他建议面临破坏性技术的管理人员：
①将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构；
②设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构；
③为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后做出调整；
④不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。

推荐文章