《腾讯传》热门划线 - 酷口家数字花园

#书名 #企业 #腾讯 #原文笔记

|600

引文

这一代人，一个个像悬崖边的孩子。在青春的荒原上，他们忽然看见了光。他们猛力奔跑，触足之地，或陷泥泞，或长青草，惊心动魄间，天地舒展成一个以自由命名的花园，大河山川，各自生成。时间是玫瑰，他们是玫瑰上的刺。

插图

创业初期，在华强北赛格科技创业园的老楼里，腾讯创始人们畅想未来：3年后，员工数达到18人，刚好可以把这间办公室坐满。

日后无人不知的企鹅形象，源自中国互联网企业第一次把品牌Logo的决定权交给用户的尝试。

2014年的春节前后，“抢红包”这个没有任何成本的创意让腾讯几乎在一夜之间成为最重要的在线支付服务商，微信通往电商的最后一块壁垒在民众的狂欢中被击碎。

2014年3月，刘炽平（左）与刘强东（右）携手，宣布双方开展战略合作。在此前后，腾讯展开了凌厉的并购行动，先后入股搜狗、滴滴打车、大众点评、58同城等公司。

20多年前的马化腾一定不会料到，自己能有机会在校园北面建一座39层高的腾讯大厦，从位于顶层的办公室可以日日俯瞰校园，追忆已经逝去的青春。

前言谁能定格一座正在喷发的火山

万物皆有裂缝处，那是光射进来的地方。——莱昂纳多·科恩（加拿大歌手、诗人），《渴望之书》

在互联网行业里，所有人的眼睛都盯着未来，昨天一旦过去，就没有什么意义了。

要知道我们说的东西很容易，但要知道我们为何这样说却非常难。”

这就如同没有一个摄影师、画家或记者，可以准确地描述乃至定格一座正在喷发中的火山。

世上尚未发生过任何总结性的事情，也无人说过针对世界，或关于世界的最终总结。这世界是开放自由的，所有一切仍有待于将来，而且永远如此。

创业：1998—2004

任何能打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。

“成长四阶段”论，即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用。

出击：2005—2009

机器应该工作，人类应该思考。

巨头：2010—2016

中国互联网发生过三次“圈地运动”。第一次是在1999年前后，以新闻门户为基本业态，出现了新浪、搜狐和网易“三巨头”。2007年之后，出现了以应用平台为基本业态的大洗牌，门户们陷入“模式困境”，出现了成长乏力的态势，而百度、阿里巴巴和腾讯则分别从搜索、电子商务和即时通信工具三个方向出发，到2010年前后完成了反向超越，成为“新三巨头”，它们被合称为BAT。

微信的公众号属于真正意义上的中国式创新，它以去平台化的方式，让媒体人和商家获得了在社交环境下的垂直深入。

马化腾的七种武器

“马化腾的七种武器”，它们包括：

“小步、迭代、试错、快跑”，是所有互联网公司取得成功的八字秘诀。

两个互联网世界：美国的，中国的

不要告诉我世界是怎样的，告诉我如何创造世界”，康奈尔大学的这句反抗口号风靡一时。

中国互联网没有经过早期的非商业阶段，一开始它就是一个资本的舞台，所以互联网本身的民主性、非中心性，在中国从来都没有被广泛关注过。

在过去的10多年里，互联网与房地产是诞生亿万富豪最多的两个领域，与后者的灰色野蛮相比，前者被认为是“阳光下的财富”。

中国迄今仍然是一个非典型的现代国家，政府掌控着近乎无限的资源，庞大的国有资本集团盘踞在产业的上游并参与政策的制定。互联网是罕见的阳光产业，因变革的快速和资源的不确定性，国有资本迄今没有找到对其进行有效控制和获取垄断利益的路径。

第1章少年：喜欢天文的Pony站长

互联网代表的是一种新文明、新文化，其特征是：一、对小的事物特别崇拜；二、地下经济，不遵守规则；三、对权威健康的不尊重……预见未来最好的办法就是把它创造出来。

看见了哈雷彗星的少年

马化腾和三个中学同学

大学机房里的病毒高手

润迅公司里的“小马”

惠多网里的马站长

中国的第一批互联网人

“我们一起办一家企业吧”

就在14岁生日的时候，他向家里索要一台准专业级、80mm口径的天文望远镜，那要花他父亲将近4个月的工资。“他当时非要不可。我们不肯买，太贵了，要700多元，他就写日记，说我们扼杀了一个科学家的梦想。他妈妈有一天翻他的书包读到了这篇日记，我俩商量了一下，还是给他买了。”父亲马陈术日后回忆说。

望远镜的特点是：焦距越大，视野越小，望得越远。面对远处的未知迷雾，人们很难摆脱短视的袭扰，而只有把焦距拉大并将视线聚焦于一点，方可能稍稍看清真相的某一部分。

—“时间就是金钱，效率就是生命”。

对于少年马化腾来说，无论是中国的经济复兴、深圳的崛起，或是潮汕族群的商脉，都是包裹在其生命外部的记忆，它们将慢慢渗透进这个人的躯体和灵魂内，最终构造成一个独特的命运体。

如今是百年一遇的大时代，机会就像河流里的泥鳅，处处可见，都不易抓获。

马化腾的高考分数是739分（满分900分），高出重点线100多分，按这个成绩本可以进北京的清华大学或上海的复旦大学。

马化腾和许晨晔在跑步的时候一定不会料到，20多年后，他们能有机会在校园北面建一座39层高的腾讯大厦，从位于顶层的办公室可以日日俯瞰校园，追忆已经逝去的青春。

公司找到这位实习生，提出要购买他的这套软件。马化腾咬咬牙，小心翼翼地开出了5万元的价格，这相当于当时大学毕业生3年的薪水，没想到，对方没有还价就一口答应了。

马化腾在这家传奇性的企业里一直工作到1998年年底，见证了它兴衰的全部过程。他刚入职的时候，在研发部门写寻呼系统的软件程序，月薪为1100元；后来转到业务部门，参与各地的寻呼台建设，从寻呼系统的开发到发射器安装，负责软件编写和网络实现，月薪也渐渐涨到了8000多元。

从买700元的望远镜到花5万元建惠多站点，隐约可以读出马化腾的某些天性：这位看上去文静柔弱的南方书生其实有一种敢于舍得并冒险投入的决绝禀赋，它来自于潮汕人的传统天性。

就在那年4月，一个叫马云的31岁大学外语教师在浙江杭州创办了“中国黄页”网站，它于5月正式上线，自称是第一家网上中文商业信息站点。马云想要创造一个面向企业服务的互联网商业模式，赚钱的方法是鼓动企业把自己的商业信息挂到网上。

第2章开局：并不清晰的出发

要加倍使出全部的力量往前冲，不要回头。如此一来，你将可以看到原本看不到的东西。

创办日：1998年11月11日

不可错过的“互联网世代”

狼狈不堪的岁月

从ICQ到OICQ

OICQ的中国式改造

OICQ发布日：1999年2月10日

绝大多数人的创业，都是过往经验的一种延续，马化腾也不例外。

“我们那时都没有想发财的念头，就是要干一点自己喜欢的、有价值的事情。”他后来对我说。甚至在辞职这件事上，他的动作比马化腾还要快：“我先离开了黎明，然后，他才下决心从润迅出来。”

公司英文名Tencent的灵感，则来自Lucent（朗讯），“当时讲究左右对称，Tencent就很对称”。把这个词分开来，就是Ten Cent（十分钱），腾讯日后以微结算的盈利模式成就大业，也许是“天意”。

生活如一条大河，所谓的“源头”都是后来者标示的产物。

在中国乃至全球的互联网史上，从1998年到1999年的两年，是一个神秘的时期，错过了这一段，也就错过了一个世代。

当然，也是在这一年，他做了一生中最愚蠢的一个决定：有两位出生于1973年的斯坦福校友上门找到杨致远，想要把自己的一个搜索技术以100万美元的价格卖给雅虎，杨致远优雅地拒绝了他们。9月7日，拉里·佩奇和谢尔盖·布林被迫在加州郊区的一个车库内孤独创业，他们把公司取名为Google。

其次，这些创业者置身于一个横空出世的信息产业之中。从第一天起，他们就是全球互联网浪潮的一部分，他们没有自然资源、权贵关系可以凭借，也无须与政府进行任何的寻租博弈，而且一开始，他们就把陈腐而霸道的国有企业集团逐出了竞争圈。因此，这是天生的全球化一代，是在阳光下创业的一代。

在一个缺乏成长性的产业里，任何创新都很难获得等值的回报，因而是没有意义的。

为了多接活，我们什么都做，从网站设计、服务器存储空间和智能更新管理维护的全包服务，到简单的网页制作，有些单子价格只有5000元。最后，我们甚至连免费的都做过，因为想赚以后的维护费。”

“创业之神”总是这样，它不按常理出牌，视过往的成功与经验为累赘，喜欢在极限的状态下挑战人们的意志力和想象力，它常常带着一丝戏谑的微笑堵住命运的正门，然后，却在腋下露出一条缝隙来。

但是，马化腾还是决定一试。他与张志东闭门数日，写出了一份竞标书，他们必须要给这个“纸上产品”起一个名字，马化腾想到了open（开放），于是就叫OICQ，中文名为“中文网络寻呼机”。

原因有两个：一是对手的麻痹与羸弱，二是技术的微创新。

在后来的10多年里，腾讯在技术研发上所坚持的“小步快跑，试错迭代”原则，其传统即肇始于此。

第3章生死：泡沫破灭中的挣扎

如果你没在为客户着想，你就是没有在思考。——特德·列维特（美国战略思想家）

“一只饿死鬼投胎的小精灵”

企鹅的诞生

“你可以不还钱，不过我不要你的股票”

救命的IDG与盈科

从OICQ到QQ

MIH的意外进入

设计人员问他：“企鹅本来就住在南极圈，是最不怕冷的，为什么要在它的脖子上加一条围巾呢？”曾李青笑着说：“这是个好问题，如果每个人都问一下，就把这只企鹅记住了。”

他一边翻着商业计划书，一边漫不经心地问马化腾：“你怎么看你们公司的未来？”病恹恹的马化腾沉默了好一会儿，说：“我也不知道。”曾李青在一旁脸色大变。很多年后，王树回忆说，正是马化腾的这个回答让他对马化腾另眼相看：“我由此判断，这是一个很实在的领导者，值得信赖和合作。”

在所有的商业故事里，运气是最神秘的那一部分，几乎有一半的创业者“死”在运气这件事上，而且，你无法解释。

根据几位创始人的回忆，新名字的诞生经过是这样的：有一天，吴宵光在公交车上听两位网友在聊起他们的OICQ号，将之叫作QQ。他回到公司后说起此事，立即得到马化腾的回应，“就叫QQ了”，从此定名。

直觉是通往真理的一条捷径。

第4章梦网：意外的拯救者

市场在不停地变化，企业所在行业的利润来源区也不停在变，企业必须随着利润区的变化而变换自己的企业设计和盈利模式。

“影子国王”的梦网计划

梦网拯救中国互联网

第一次组织架构调整

不成功的收费试验

QQ收费风波：第一次舆论危机

Q币：虚拟货币的诞生

而在中国，情况恰恰相反。这里的手机通话费很昂贵，一角钱一条的短信显然更加合算。中国人含蓄的个性，也使得人们更乐意用短信的方式互相问候、表达自己的情感。这种消费特性上的微妙差异，造成了不同的商业模式。

2001年6月，也就是MIH正式入股腾讯的当月，马化腾把全公司的10多个人召集起来，向大家宣布：因“移动梦网”业务顺利开展，腾讯在财务报表上第一次实现单月盈亏平衡。到年底，腾讯实现营业额近5000万元，净利润超过1000万元，其盈利全部得益于中国移动的“移动梦网”项目。

一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的”。在部门业务事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责”。在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。

吴宵光想到的第二个模式，是会员制。

产品开发部推出的第四个收费业务，是QQ号码注册收费，它使得腾讯遭遇创建以来的第一次舆论危机。

在腾讯史上，2002年的“靓号收费”在日后很少被提及，事实上，这是一次非常危险的歧途经历。

由于金融信用体系的缺失——这是中国与美国互联网产业最大的差异之一——长期以来，如何建立自己的支付体系困扰着所有的经营者。最早想出解决之道的，是网络游戏的从业者，而这正是2002年前后发生的事情。

第5章 QQ秀：真实世界的倒影

我们会因为混淆了虚构和现实而相视一笑，我们感到这种幻象已经控制了我们。
——奥尔罕·帕慕克（土耳其作家）

群聊：“社区”的第一次出现

市场部的“阿凡达计划”

“QQ人”与QQ现实主义

2003年：三个战略级的衍变

进入网游：没有“凯旋”的《凯旋》

QQ.com:“青年的新闻门户”

群聊功能的开发，可以看作是腾讯在即时通信领域中的一个突破性创造。

而且，这次并没有引起用户的反感和舆论的攻击，因为，这是一次用户完全主动的自愿行为。

中国社会历来是一个充满了压抑感的等级社会，它既表现在宗族的内部，也体现在公共社会层面，人们在现实生活中战战兢兢，情感生活十分苍白和乏味。

中国社会历来是一个充满了压抑感的等级社会，它既表现在宗族的内部，也体现在公共社会层面，人们在现实生活中战战兢兢，情感生活十分苍白和乏味。而虚拟社区的出现，如同一个突然出现的新世界，让压抑日久的人们可以戴着面具，实现一次不需要节制的狂欢。中国人在现实中的含蓄与在虚拟中的狂放构成了一个十分鲜明和讽刺性的反差。

所有竞争者都从技术的层面展开攻击，而没有一家在情感上对用户进行诱惑，当人们在一个世界——无论是现实的还是虚拟的——里完成了自我身份的认定后，“迁徙”将是一个非常困难的任务。

从此以后，产品经理制被确立了下来，“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。这一新模式无形中造就了“赛马机制”，我们将看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。

互联网产品的收入增长取决于对用户情感需求的挖掘和对整个服务流程的掌控。

QQ的年轻用户群与网游有“天然的契合度”，腾讯不应该错过这一眼看着就将火爆起来的新市场。

腾讯第一次试水网游，便以尴尬的结局告一段落，马化腾对游戏部门进行大清洗，王远和李海翔都被调离，游戏运营事业部撤回深圳。“我要重新找一个指挥官，他至少应该非常喜欢玩游戏。”马化腾后来说。

媒体追求的核心能力唯有两个：一是速度，二是态度。若有前者，可获得读者和商业价值；若有后者，便可卓尔不群。

第6章上市：夹击中的“成人礼”

除非一个人摈弃细枝末节，具有更广阔的视野，否则，在科学中就不会有任何伟大的发现。——阿尔伯特·爱因斯坦（物理学家）

为什么选择高盛

纳斯达克还是香港

被光环掩盖了的上市

整顿风暴中的“跛脚企鹅”

对QQ的集体围剿

告别少年期

马化腾不太爱讲客套话，说话的逻辑性很强，同时，他也是一个不会轻易亮出底牌的人。

在紧张的工作中，刘炽平开始慢慢喜欢上了腾讯的这些创始人，他回忆说：“他们都是一些特别较真的人，很单纯，甚至有点书呆子气，与我之前接触过的企业家或职业经理人都不同。在写招股书的时候，有些部分是例行公事，比如行业现状、趋势分析等等，可是马化腾和其他创始人一字一句地斟酌，有时还会激烈地争论。在对于未来的预测上，他们不愿意写上可能做不到的数字。”

在一次飞行旅途中，筋疲力尽的刘炽平闭目斜躺在座位上，邻座的陈一丹突然把他拍醒，提出一个邀请：“喂，你愿意加入腾讯吗？”在上市筹备过程中，刘炽平的聪明、坚毅和快速学习能力得到了腾讯创始人团队的一致认可，“土鳖+洋龟”结合产生的化学作用更是值得期待。

这是一个值得被记录下来的事实，它表明，中国的互联网企业早在2004年就完成了即时语音通信上的重大突破，若非遭到国有的电信运营商的蛮横阻挠，2011年的微信将早出生7年，而且这个机会应该属于丁磊的网易。

伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中描述道：“在企业生命周期的青春期，企业得以再生。这是一个充满了痛苦的过程，而且时间也拖长了，冲突与行事缺乏连续性。创业者发现自己面临三个方面的挑战：职权的授予、领导风格的转变和企业目标的替换。”

第7章调整：一站式在线生活

战略性决策的最终产物是虚假而单纯的，企业将市场与产品结合起来，通过新的要素组合，抛弃一些旧东西，并从现有的地位扩张而达成新目标。

“虚拟电信运营商”的幻灭

被中国移动“驱逐”的日子

在手机上“自立门户”

新战略：“像水和电一样融入生活当中”

第二次组织架构调整

蚂蚁搬家：与淘宝的一场遭遇战

“全民公敌”马化腾

曾李青的离开

当国有的电信运营商用政策管制的手段，将网易和腾讯阻挡在门外的同时，它们自身其实也“自我阉割”了创新进取的动力。在未来的几年里，它们靠政策的庇护赚得盆满钵满，一直到2012年年底，腾讯用微信再次从一个意想不到的角度对它们的电信垄断提出了挑战。

到2006年年初，两家终于到了摊牌的时刻。中国移动自行外包开发了一款名为“飞信”的即时通信工具，同时向腾讯提出了两个强制性要求：第一，移动QQ与飞信进行“业务合并”，否则，将把移动QQ从梦网业务中踢出；第二，整个QQ体系与飞信“互联互通”。

中国移动对昔日合作伙伴的“清逐”，再一次证明了“入口”在信息产业中的不可挑战的地位：谁拥有了“入口”，谁就拥有了话语权和资源配置权。

中国移动对昔日合作伙伴的“清逐”，再一次证明了“入口”在信息产业中的不可挑战的地位：谁拥有了“入口”，谁就拥有了话语权和资源配置权。马化腾在后来对拥有入口级产品的企业十分警惕，其教训及心得应是得自于此。

在合作未果的情况下，马化腾迅速做出了自立门户的决策。2006年，腾讯相继推出超级QQ和手机QQ两大产品。

腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的道路。

迈克尔·波特在《竞争优势》一书中曾经对“战略性关联”提出过警告，他认为，某些看上去很美妙的关联并不增强竞争优势，即使关联能创造明显的优势，但是在实践中一系列难以克服的组织障碍也仍然会妨碍关联的获取，这些障碍包括组织结构、文化和管理结构等等。

在一次内部高管会上，马化腾谈及了调整后的管理理念，他说：“未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。”

彼得·德鲁克将企业管理视为“艺术”而非“科学”，其潜台词便是对不确定性的警告与尊重。

马化腾后来将上述这段话概括为一个策略——“后发是最稳妥的方式”。

在过去的8个年头里，曾李青与马化腾、张志东一起构成腾讯的“铁三角”。他们个性迥异，特长鲜明，马化腾擅长产品，张志东擅长技术，曾李青擅长市场，而这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。而陈一丹总掌公司后方，许晨晔则稳定门户网站，在中国的其他互联网企业中，如此互补的创业组合几乎没有出现过。

很显然，处在转型时期的马化腾更需要一位懂得战略、资本运营以及有国际化视野的助手。

第8章战MSN：荣誉与命运

出于战略上考虑，我选择的第一个征服目标往往不是不堪一击的小公司，而是最强劲的对手。

MSN来了

“收购”张小龙

罗川的三重攻击

重新定义即时通信

MSN做错了什么

2005年：中国人统治中国互联网

高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。挑战越大，刺激越强”。

张小龙不愿意到深圳工作，马化腾做出让步，成立了广州研发中心，由张小龙出任总经理。

美国互联网企业进入区域市场通常会采取两种模式：一种是雅虎模式，即完全交给当地的合作方经营，总部提供品牌和技术支持，最后只是分享利润。另一种模式则是谷歌模式，建立庞大的工程师、营销队伍，采用完全本地化的操作形态。

他提出了即时通信的三个发展阶段：由“技术驱动”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。

MSN的技术研发方向被微软总部控制，是全球一盘棋，针对中国市场的本地化考虑并不多。对于MSN每一项功能的开发，都需要提交到美国总部论证，而各国环境差别极大，作为一个亚洲的区域市场，中国区提出的需求总是无法排上队。这无疑是跨国公司在一个区域性市场里的经典型困境。

在本质上，微软始终是一家软件技术公司，而不是互联网公司，它没有运营一个互联网产品的经验。

生产安踏牌运动鞋的丁志忠曾经用一个形象的比喻，描述了中美企业对中国消费市场的不同理解，他说：“耐克、阿迪达斯的篮球鞋主要是在塑胶地板上穿，弹性是重要考核指标，而安踏的消费者只有1%能在塑胶地板上打球，其他都是在水泥地上。安踏更关心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不扭脚。”丁志忠的这段话，用于互联网产业也非常“合脚”。

“一个大号的QQ秀”

黄钻与进阶式会员体系

绿钻：与iTunes不同

美国大学与中国网吧

“他们跟我们争夺每一个网吧”

三战51

马化腾与扎克伯格

《开心农场》的爆炸性效应

汤道生到了项目组后，首先修改了技术攻关的流程。“之前的做法是头痛医头，脚痛医脚，打到哪里，改到哪里，而我在美国工作中用到的是数据化管理方式，就是系统性地思考问题，把所有细节都排列出来，然后按照先后节奏，精细化地解决，只有这样才能发现‘看不见的问题’。”

就如同谷歌超越雅虎，并非是因为它的用户基数超越，更主要是关键词广告模式的应用，腾讯靠QQ空间异军突起，就本质而言，决定于盈利模式的创新。

在社交网络中，通过会员制的方式获利，是腾讯成功的秘密之一。

“QQ空间是用户在虚拟世界里的、独享的私人场所，如同一个家庭的客厅，当客人到访的时候，用音乐款待客人是一种最常见的礼貌。也就是说，存在着这样的一种可能性：人们购买音乐的动机，是为了对特定的人表达情感。”

在中国数字音乐从无序到有序的过程中，QQ音乐所开创的正版化战略及构建付费生态的种种行动，逐渐为全行业所接受和普及。

这10多万家大大小小的网吧，正是中国互联网的基础盘。“得网吧者得天下”，在很长一段时间里是一个从不被公开讨论的中国秘密。

战争在三个层面展开：一是技术，二是网吧，三是对彩虹QQ外挂的遏制。

然而，在此之后，51突然犯下了一系列令人遗憾的战略性错误。
首先是创业者团队发生内讧，一直领导产品开发团队的张剑福称病退出，产品部门与市场部门矛盾凸显，各种流言开始涣散军心。

美国战略思想家约翰·加尔布雷斯曾经说：“以我们在美国所获得的经验来看待印度或中国，有一半是看不懂的，还有一半是错误的。”

腾讯提出三种合作方式：一次性购买代理权；全部收入按比例分成；腾讯承诺保底收入，一定基数之后实行封顶。郜韶飞选择了第三种方案，日后来看，这是郜韶飞一生中最大的失误。“谁也没有想到后来会那么疯狂。”这位年轻的创业者说。

第一，它让腾讯在社交网络领域找到了有别于Facebook的收入模式。《QQ农场》的盈利来自于用户购买虚拟道具的热情，而这正是腾讯自发明了QQ秀之后最为娴熟的获利方式。

第10章金矿：“游戏之王”的诞生

挑战不可能的任务，其乐无穷。
——华特·迪士尼（迪士尼公司创始人）

偏师借重任宇昕

进击联众：一场事先张扬的比拼

《泡泡堂》与《QQ堂》之战

QQ宠物：母爱情结的宣泄

绕开主战场的侧击战略

《穿越火线》与《地下城与勇士》

“恐怖之王”的诞生

一位联众员工回忆了一个当时令他们最为绝望的功能：“腾讯在QQ上增加了一个显示窗口，提示你的好友正在玩什么游戏，点击之后，直接跳转到游戏室，你就可以加入。QQ有2亿多注册账户，随机产生的游戏玩家就吓死人了。”

在某种意义上，联众不是死于被模仿，而是死于没有应对，没有继续冒险创新。

“我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”

QQ宠物为用户提供喂养、学习、打工、娱乐、结婚、旅游等多种休闲娱乐体验，在后续的产品改进中，更是在精细化养成和用户交互体验上持续改进。

锁定一个“真实的诉求点”，在用户体验上力争做到极致—从庞大的用户基数中抓取消费群—在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务—持续优化、尽力延长产品的生命周期—寻找新的诉求点。

他提出了一个十分激进的战略思想：绕开以“打怪升级”为主题的大型网络游戏主战场，全力聚焦于休闲竞技游戏，并必须做到类型冠军，他称之为“后发者的侧击战略”。在讨论会上，任宇昕在黑板上写下了这些门类：枪战、赛车、格斗、飞行射击、音乐舞蹈。他像一位战地指挥官般地说：“这些才是腾讯游戏要攻占的山头。”在这个战略意图之下，自主开发与对外引进，仅仅是一个选择项而已。在任宇昕看来，“不妨并行不悖”。

2007年年底，腾讯分别向Neowiz和Neople公司取得了《穿越火线》和《地下城与勇士》两款游戏的中国代理权，正是这两款游戏让腾讯游戏获得了爆发性的增长。

在腾讯史上，2008年被视为“游戏元年”。

与即时通信工具不同，网游用户对平台的忠诚度和依赖度很低，游戏一旦不好玩，他们立即掉头而去。在互联网世界里，一个失去了核心产品和杀手级应用的企业，无异于一座失去了防御工事、等待被攻陷洗劫的城池。

第11章广告：社交平台的逆袭

每一次都会有一些人失败，同时又有另外一些人成功地找到解决的办法。

流量上的胜利

“QQ用户中有多少人买得起Dior？”

MIND：重新定义互联网广告

广点通：“效果广告”的逆袭

尽管如此，《第一财经周刊》还是揭示出了一个基本的事实：汽车、房产、金融以及高价化妆品行业对腾讯的商业价值持怀疑的态度。腾讯必须要找到更好的、能够证明自己价值的方法。

腾讯的门户形态显然与传统意义上的新闻门户全然不同，后者的信息传播基于单向发送和接收，而腾讯网则基于互动分享和体验，用户行为带有很强的社区特征，因此也能够被分析和抓取出来。

几乎就在Facebook尝试“灯塔”业务的同时，网络媒体事业部广告团队在腾讯的内部头脑风暴会上提出了“腾讯智慧”——MIND，并得到了刘胜义的支持。
Measurability：用可衡量的效果，来体现在线营销的有效性、可持续性以及科学性。
Interactive Experience：用互动式的体验，来提供高质量的创新体验和妙趣横生的网络生活感受。
Navigation：用精确化的导航，来保障目标用户的精准选择和在线营销体验的效果。
Differentiation：用差异化的定位，来创造在线营销的不同，满足客户独特性的需求。

比数据更重要的是，MIND的提出让腾讯找到了一条差异化超越的路径，它所内涵的数据分析及精准投放的理念更符合新的社交网络的精神。

区别于“门户广告”和“搜索广告”，广点通提出了“效果广告”这个全新的概念。

第12章用户：小马哥的产品哲学

“Don't make me think!”
——马化腾

“那个只看见鸟的孩子是好学生”

“他就是一个邮件狂人”

瞬间变成“白痴级用户”的速度

马化腾的第一次产品演讲

大数据下的反馈体制

马化腾把腾讯的渐进式创新解释为“小步快跑，试错迭代”。在他看来，也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了。

亨利·福特曾经说：“成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。”

在设计上我们应该坚持几点：——不强迫用户；——不为1%的需求骚扰99%的用户；——淡淡的美术，点到即止；——不能刻意地迎合低龄化。在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：——交互功能：“Don't make me think！”（别让我思考！）——美术呈现：“尽可能简单。”——产品设计：“让功能存在于无形之中。”——运营要求：“不稳定会功亏一篑！”

在设计上我们应该坚持几点：
——不强迫用户；
——不为1%的需求骚扰99%的用户；
——淡淡的美术，点到即止；
——不能刻意地迎合低龄化。
在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：
——交互功能：“Don't make me think！”（别让我思考！）
——美术呈现：“尽可能简单。”
——产品设计：“让功能存在于无形之中。”
——运营要求：“不稳定会功亏一篑！”
——总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”
——发现需求：勤看BBS和Blog。

培养数字运营的感觉，这是很重要的。这样大家就不会人浮于事，到最后找各种理由来推托。有什么事应该早知道，要多问。希望靠这种思路能够把我们每一块业务都带起来”。

暴风雨来袭的气息

企鹅帝国的“三宗罪”

舆论突袭：“狗日的”腾讯

宿敌的出现：从制毒者到杀毒者

正面冲突：电脑管家与隐私保护器

舆论攻防：技术的，还是道德的

白热化：“扣扣保镖”与艰难的决定

刘畅的眼泪与“各退五十步”

尴尬的结局：“赢了官司，输了舆论”

出外抢地盘，对内重协调

对腾讯的不满，归结为三宗罪：“一直在模仿从来不创新”“走自己的路让别人无路可走”“垄断平台拒绝开放”。

在商业的世界里，抄袭是一个歧义词，有时候它是一个道德名词，有时候是一个法律名词，更多的时候，它是竞争的代名词。

马化腾在接受采访时的回答：“坦率讲，中国现在的互联网模式基本是从国外过来的，没有说太独特，是自己原创的。毕竟商业模式你很难苛求去原创，因为本来就这么几种，关键看谁做得好。”

这一内部分歧体现了腾讯在业务合作上的两个困境：其一，腾讯兼具平台运营商和产品供应商两种角色，如同裁判员与运动员合为一身，当自身平台或产品与外部企业发生竞争性冲突时，如何处置势必成两难选择；其二，腾讯拥有多个亿级平台，业务交叉推进，内部协调已是困难，一旦涉及外部合作，自然更是掣肘横生。

在2010年的9月到11月间，他所创办的奇虎360公司与腾讯展开了一场轰动一时的用户争夺大战，时称“3Q大战”。

正是在这一市场背景下，在中国的第三方杀毒软件市场，周鸿祎本人是流氓软件的“教父”之一，制毒者反身成为一位杀毒者。

日后，周鸿祎曾披露过一个细节：在9月上旬，他曾用短信的方式向马化腾提出一个合作方案，即由腾讯投资360,360则“做出一个拦截百度的东西，先打它的医疗广告，打掉它30%的收入”。周鸿祎还表示愿意帮助腾讯投资迅雷等其他互联网公司，“其他的企业都建立在你的平台上，这样既有创新，腾讯又仍然是第一大公司”。马化腾拒绝了周鸿祎的建议，理由是“这些公司没有价值”。

在互联网的世界里，似乎存在着三种真实：事实真实、逻辑真实和情绪真实。

中国法律在众多的互联网恶性竞争中都没有能够扮演恰当的、具有实际约束力和惩戒力的武器，这实在是一件令人非常遗憾的事情。

正如黑格尔所言，获得认可的欲望是人类生存最基本的愿望

第14章开放：新的挑战与能力

过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。

“打开未来之门”

“马八条”与半年战略转型筹备期

“诊断腾讯”：十场神仙会

开放能力：资本与流量

微博：移动时代的新对手

对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，需多长时间才能经过一种精神上的重生，使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战？

真正的危机从来不会从外部袭来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。

制造稀缺性的方法有三个。第一，要有一个长期的大量品牌投资。第二，要营造一个独特的体验，比如苹果的iPhone，通过一种整合方式把很多技术整合在一起创造出一个非常好的独特体验。其中它的每一个技术在其他的厂商看来都不是什么高精端的技术，关键是把它整合成一个体验，这就是一个稀缺性。第三，是塑造明星。

今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。

第二个能力是流量，拥有5亿多月活跃用户的QQ空间被选中为最好的试验场。

2009年9月，新浪微博悄然上线，它的模仿雏形是杰克·多西在2006年3月创办的Twitter，后者在过去的3年里，以更轻便的140个字节，像轻骑兵一般地对Facebook构成了最可怕的威胁。

挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功

第15章微信：移动互联时代的“站台票”

实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。

张小龙与雷军赛跑

为什么是张小龙？

朋友圈、公众号与微信红包

微信的“创世纪”

在腾讯内部，张小龙的名气主要来自两个方面，他是公司某次运动会网球赛的冠军，也是全广州最大的KENT（箭牌）香烟消费者之一。

这就是后来每个人都很熟悉的微信开屏页：一个孤独的身影站立在地平线上，面对蓝色星球，仿佛在期待来自宇宙同类的呼唤。

如果你说我是错的，你要证明你是对的。

就公司哲学而言，张小龙虽然被称为“微信之父”，但微信的成功，仍然是马化腾式的胜利：如同QQ秀、QQ空间以及网游一样，微信不是腾讯核心战斗团队的产品。

我们当时觉得，你自己没有体现出自生长的能力，那么做推广其实收获是不大的，你达到100万用户就是100万用户，它不会病毒式扩张。一个产品的流行要看用户口碑，看用户口碑自发增长的分界线，如果你没有达到这个界限，推广就没有意义。

在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他。

——博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生产力，但是合格的产品经理需要广博的知识储备，以此才能了解和认识大数量的人群，理解时代的审美，让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础，设计的产品才不会脱离人群。

公众号的推出，是张小龙团队的一个“发明”，它兼具媒体和电商的双重属性，从而革命性地改变了中国互联网以及媒体产业的既有生态。

微信有可能成为一个新的桌面系统，从而建构一个内生闭环式的社交及商业生态链。

腾讯一直没有对外公布，“抢红包”到底为微信带来了多少新的支付绑定用户，但是，可以肯定的是，这个没有任何成本的创意让腾讯几乎在一夜之间成为最重要的在线支付服务商，微信通往电商的最后一块壁垒在民众的狂欢中被击碎。

从2011年1月21日微信上线，到2014年1月24日的“抢红包”引爆，这三年是属于微信的“创世纪”时间，它的光芒掩盖了互联网领域里的其他一切创新。

第一，10多年来，QQ的主力消费人群为大中学生及城市低龄、低收入阶层，其业务收入的主要来源是网络游戏，而微信的用户为社会主流人群，包括几乎所有的社会阶层，从高级白领、企业家、知识分子到公务员，它让腾讯成为真正意义上的公器型超级企业。

腾讯甚至痛下决心，将多年来难有起色的搜索、O2O及电商等业务从主体中剥离，转而与各自领域的强势公司形成结盟关系，而后者之所以愿意打开资本之门，并以远远低于市场认知的价格让腾讯进入，则几乎全部是看中了微信的入口价值。

第16章年轻：手机QQ的自我变革

行动惯性是一种普遍的症候群。没有不变的成功方程式，惯性是企业成长最大的敌人。

“并非补充，而可能是颠覆”

“近六成QQ用户是90后”

QQ新打法一：娱乐化社交

QQ新打法二：场景化通信

基于年轻化的发展方向，QQ在2016年制定了娱乐化社交和场景化通信两大打法。

一切公众话语都日渐以娱乐的方式出现，并成为一种文化精神。一切文化内容都心甘情愿地成为娱乐的附庸，而且毫无怨言，甚至无声无息，其结果是我们成了一个娱乐至死的物种。

第17章互联网+：泛娱乐的环型生态

腾讯只做两件事，连接与内容，就这么简单。

从《洛克王国》开始

从动漫撕开一个口子

50亿元收购盛大文学

四环合璧，内容生态

2015年7月，腾讯更进一步，以50亿元整体收购盛大文学，组建阅文集团，吴文辉出任CEO。

2015年年底，阅文与微信合作，开发推出“微信读书”，这意味着阅读社交化的试验开始了。

目前腾讯互娱旗下总共具备了腾讯游戏、腾讯动漫、腾讯文学和腾讯影业四大平台，从而形成了一个完整的泛娱乐生态布局。

第18章失控：互联网越来越像大自然

我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。

“谁将会成为腾讯未来的敌人？”

灰度法则的七个维度

沉静型领导团队

“连接一切”与“互联网+”

腾讯的公益与社会责任

“微微的晨光还照不亮太远的路”

“在互联网世界，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中”。

在中国企业界，第一个提出“灰度”概念的是华为的任正非。他在《管理的灰度》一文中提出：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”

从2014年开始，网大为获得了一个新的职务——首席探索官(CXO)。

这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最坚毅和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。

领导形态上的沉静与行业扩张上的凶猛，以非常戏剧化的方式同时呈现在他的身上。

腾讯形成了以微信和QQ为双社交平台的架构，兄弟爬山，各自努力。

在马化腾看来，在移动互联网年代，手机成为人的一个电子器官的延伸这个特征越来越明显。不仅是人和人之间连接，我们也看到未来人和设备、设备和设备之间，甚至人和服务之间都有可能产生连接。因此，腾讯未来的探索空间将“首先是连接一切”。

“两个半”是腾讯的内部说法，其实就是指社交平台、数字内容及互联网金融，互联网金融还在成长被算为“半个”，只是未来很有可能发展成新的平台。

腾讯的金融业务是其战略业务之一，但是腾讯只做“半个”，腾讯的多位相关高管都在不同场合表示了“另外半条命交给合作伙伴”“对金融保持敬畏”“做金融连接器”等观点。

看看星空，会觉得自己很渺小，可能我们在宇宙中从来就是一个偶然。所以，无论什么事情，仔细想一想，都没有什么大不了的。这能帮助自己在遇到挫折时稳定心态，想得更开。

“不管已经出现了多少大公司，人类依然处在互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。互联网真是个神奇的东西，在它的推动下，整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人，每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者，这个实验值得我们屏气凝神，心怀敬畏，全情投入。”

后记

每一次创作都是遗憾的艺术，我们永远无法穷尽事实的真相，或者说，事实在被文字重新编织的时候，便已经忍受了选择、遗弃乃至扭曲的过程。

推荐文章

引文

插图

前言 谁能定格一座正在喷发的火山